内容提要：在组织科学视野下，员工变革反应对组织变革成效起到决定作用。主流媒体系统性变革作为当前新闻业内的重要组织变革，相关研究对从业者微观层面变革反应的深入探究相对不足。针对此，本文通过对Y市主流媒体的民族志研究，从“变革事件特性”及“媒体从业者应对性资源”两个维度，系统探究“媒体从业者变革惰性”的形成机制。研究发现，变革内容、变革结果、变革领导、变革过程以及员工个体特质、社会支持度六方面因素共同影响着从业者的变革意愿，并共同指向“组织传统”这一根本性制约。基于研究发现，本文尝试构建旨在克服从业者变革惰性、推进主流媒体系统性变革的总体模式与实施路径。
标题注释：本文为教育部人文社会科学重点研究基地重大项目“国家治理视域下的新型主流媒体建设研究”(22JJD860015)的研究成果。
关键词：系统性变革/ 员工变革反应/ 媒体从业者/ 组织传统
作者简介：伊俊铭，中国人民大学新闻学院博士研究生；蔡雯，中国人民大学新闻与社会发展研究中心研究员，中国人民大学新闻学院教授、博士生导师（北京 100872）。
原文出处：《传媒观察》(南京)2025年第12期 第109-120页
党的二十届三中全会通过的《中共中央关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》(以下简称《决定》)，提出要“构建适应全媒体生产传播工作机制和评价体系，推进主流媒体系统性变革”。党的二十届四中全会通过的“十五五”规划建议提出，深化主流媒体系统性变革，推进新闻宣传和网络舆论一体化管理，提高主流舆论引导能力。可见，媒体改革是一项长期的、不断深化的系统工程。主流媒体系统性变革的关键在“系统”，而“系统”的核心在组织机制与人才。[1]这要求主流媒体在推进系统性变革过程中，必须统筹处理好中观层面的组织机制重构与微观层面的从业者能动调适这二者在变革进程中的协同关系。
纵观现有相关研究，大多从社会组织视角出发，聚焦主流媒体在技术创新、渠道整合以及体制机制重构等方面的变革路径探析，而对身处媒体变革一线的从业者的关注相对不足，且缺乏对从业者与组织变革之间内在张力的深入揭示。此种研究偏向在某种程度上反映出对媒体从业者主体地位与能动性的弱化乃至忽视。研究表明，个体在组织中是有目的性的行动者。[2]在推进主流媒体系统性变革进程中，系统内外“人”的认知是最关键的变量；[3]人才优势是媒体的优势核心，唯有明确“人”作为系统建构的逻辑起点与价值终点，相关媒体变革才可能获得持久生命力。[4]
有鉴于此，本文尝试从微观个体层面切入，以“员工变革反应”为分析视角，采用新闻民族志研究方法，深入Y市主流媒体(以下简称“Y媒体”)内部，发现媒体内部人员存在一定的“变革惰性”，即转型意愿不强、消极应对转型的心理状态与行为倾向，并分析其具体形成机制与现实根源，进而阐释构建有助于克服从业者变革惰性、推进主流媒体系统性变革的模式与实施路径。
一、文献回顾与问题提出
(一)组织变革与新闻组织研究
在组织科学视野下，组织是人类为实现某种共同目标，而将彼此行为协调与联合起来所形成的社会团体。[5]与家庭、邻里这类自然形成的初级群体不同，组织常被视为更具结构性与整体性的次级组织形式。随着社会发展，组织逐渐成为人类活动的基本形式。尤其是步入现代社会以后，人类社会呈现出高度组织化特征，[6]日常活动普遍处于组织之中或依靠组织展开，例如现代教育主要由学校这类组织所承担。依据组织基本定义与功能，本文探讨的媒体机构，虽然在不同时空语境下具有不同目标定位、功能属性等，但其最为基本的构成形式及日常实践均是在“组织框架”之内进行的。换言之，媒体机构本身就是现代社会中的一类典型社会组织。
随着组织逐渐取代个体成为社会基本单位，这一深刻变革在20世纪初直接推动了组织科学的兴起。回顾其发展历程，组织科学长期呈现出显著的“静态化”研究取向，即将稳定、常规与秩序视为组织的基本特征，而很少关注“组织变革”现象或直接将其作为例外事件排除在核心研究视野之外。直至20世纪八九十年代，现实世界日趋高度复杂和不确定，组织变革才真正获得组织科学的广泛关注与重视，并迅速发展成为最具挑战性意义的研究领域，受到来自心理学、社会学、经济学乃至系统工程等诸多领域学者的探讨，最终建构起一个涵盖多元研究视角、方法与主题的跨学科研究体系。[7]步入21世纪，面对复杂多变的组织变革实践及其带来的持续挑战，组织科学研究视角发生深刻转向，逐渐由宏观组织系统扩展至微观个体层面，“员工变革反应”成为探析当前组织变革的核心视角。[8]总体而言，组织科学是以组织为核心研究客体所建立的学科，历经百余年发展已形成一个体系完整、保持高度开放性与跨学科特征的知识系统。[9]正因如此，其丰富的研究成果得以辐射至其他诸多研究领域，新闻学研究正是其中之一。
借助组织科学对新闻组织现象做出解释的研究由来已久。其中，20世纪七八十年代兴起的第一波新闻室民族志研究浪潮尤为典型。该时期学者多借鉴组织社会学视角，从组织结构与运作维度对媒体机构的新闻生产展开分析。在此视角下，媒体组织被概括为“新闻工作的社会组织”，其研究焦点也多集中于组织层面用以维系日常新闻生产的“新闻常规”(news routine)。步入数字时代以来，大众传播秩序崩溃使传统媒体不得不在全新数字传播情境下展开组织变革。这一现实背景进一步激发了一系列基于组织科学视角的新闻组织变革研究。例如，Lowrey从组织社会学视角出发，通过对美国报业的实证研究指出，当前新闻组织面对高度不确定的外部环境所展开的变革实践多体现为一种“制度停滞”状态。[10]李艳红运用组织研究中的制度分析框架，将新闻创新理解为新闻行动者跟随制度逻辑进行策略性选择的过程。[11]钟咏翔基于制度环境视角，揭示了舆论导向、市场风险与专业理念三股力量对中国大陆报业趋同压力的重要作用力。[12]这些研究共同印证了组织科学对于媒体组织变革现象的理论解释效力。正如尹连根与王海燕所强调的，组织社会学视角能为理解我国媒体转型的路径选择以及现实症候提供不一样的理论解释，并据此视角分析指出，我国新闻业转型本质是一种“依附(赖)性转型”。[13]
综合上述分析，本文依托“员工变革反应”视角对媒体从业者变革惰性形成机制的探讨，亦置身于这一特定学术脉络之中。在该研究路径上，黄金对A报集团媒体融合组织变革的实证研究已作出先行探索，其通过引入该视角，并基于“个体认知-反应机制”分析框架，有效揭示了组织变革与媒体从业者反应之间的内在关系张力。[14]这一研究不仅进一步印证了该视角对媒体组织变革问题的解释力与适用性，也为本文研究提供了重要理论参照。
(二)员工变革反应影响因素研究与问题提出
经过几十年发展，员工变革反应作为组织科学研究的核心视角，在概念构成、类型划分、影响因素等主题探讨上积累了丰富研究成果。总体来看，员工变革反应的概念构成主要基于“经典态度三维架构”细分为变革认知、情绪以及行为三个维度，而员工反应类型则主要包括变革抵制、变革承诺、变革开放性、变革犬儒主义以及变革应对五个方面。
本文研究根植于“员工变革反应影响因素”这一基础性议题。作为一个多维复杂的概念体系，其内涵在学界已被具化为若干可被系统考察的分析维度。其中，曹晓丽等人强调了组织变革管理因素与员工个体特质因素的双重作用；[15]刘冰等人将其划分为员工个人特征与情境特征两大类别；[16]王霄等人则把影响因素进一步细化为变革事件特征、员工个体因素、管理者因素以及组织因素四个维度；[17]张婕等人从变革情境、变革过程、变革内容、变革结果四方面划分具体影响因素。[18]除此之外，杜旌还特别强调了本土文化在塑造员工变革反应中的关键影响。[19]
通过梳理现有研究可见，当前学界围绕员工变革反应影响因素的分类已形成较为丰富的理论体系，且多数成果有意淡化变革组织所处的行业特性而致力于提炼具有共性影响的解释框架。然而，在媒体从业者变革反应研究仍相对薄弱的学术背景下，此类通用框架在新闻领域的适用性与解释力仍有待进一步检验。换言之，若以“拿来主义”将现有框架直接套用于媒体组织，不仅可能遮蔽媒体组织变革的行业特质与制度语境，也容易陷入先入为主的思维定势而形成简单化结论。为此，本文在充分借鉴共性影响要素基础上，回归影响员工组织变革认知与反应的最初始维度，即“变革事件特性”(event characteristics)与“个体应对性资源”(coping resources)，[20]以对一线媒体组织的经验分析为基础，建构并完善适用于新闻领域特性的员工变革反应分析框架，深化对媒体从业者群体内在变革反应机制特殊性的理解。
具体而言，个体对组织变革的情境性评估，建立在对“变革事件特性”的感知以及对“个体应对性资源”的判断这一双重依据之上。其中，变革事件特性是从组织结构环境角度对变革事件本身影响因素的梳理总结，主要包括变革事件本身属性和变革管理因素；而应对性资源更多聚焦于变革过程中员工个人特质及主观感知，主要包括个体性情方面相对稳定的特质和社会支持因素。[21]据此，本文对“媒体从业者变革惰性”的探究可具体化为以下问题：媒体从业者变革惰性的形成，具体受到“变革事件特性”与“个体应对性资源”中哪些具体要素的影响?未来应该通过怎样的方式克服媒体从业者变革惰性以助力主流媒体系统性变革?
二、研究设计
基于上述研究问题，本文将Y媒体新闻中心下设的新媒体部门确定为核心研究对象。该部门成立于2015年，是Y媒体推进媒体融合转型的最前沿阵地，集中负责Y媒体微信公众号、视频号、抖音、快手、今日头条等主要新媒体平台账号运营工作。历经多次组织调整与业务创新，目前部门共有成员11人，包括主任1人、副主任1人，编辑记者9人(其中3人主要负责图文内容，6人负责视频内容)。选取该研究对象，主要基于以下两方面典型性考量。
第一，Y媒体作为市级媒体，在媒体融合宏观格局中具有典型的“腰部”代表性。Y媒体是华东地区某省具有较高影响力的地级市广播电视台。自媒体融合战略实施以来，该台持续布局新媒体业务，始终处于数字化变革进程之中，近些年在全省乃至全国新媒体传播热度等媒体榜单上长期位居前列。从宏观背景来看，Y媒体属于典型的腰部样本，与众多市级媒体一样，其变革实践深刻嵌入当前媒体融合“两头崛起、腰部塌陷”的整体格局，在融合进程中既受到央媒与县级媒体的双向挤压，在政策资源、专业能力、市场运营等方面承受多重压力，同时还面临变革方向模糊、战略不清等现实困境。现有研究多聚焦于中央及县级媒体，对处在腰部位置的市级媒体的关注则相对不足。在此背景下，将Y媒体作为理解市级媒体变革困境的“关键切片”进行深入探讨，具有现实紧迫性与研究典型性。
第二，新媒体部门在组织变革中具有独特战略地位与研究价值。该部门处于组织变革最前沿，是Y媒体推进数字化转型的核心试验田。在此部门中，组织指令与执行落地之间的张力、传统新闻理念与新媒体逻辑的冲突、从业者适应与抗拒表现得最为直接与鲜明，为观察组织变革中的微观行动提供了丰富的现实样本。总体而言，本文选取Y媒体新闻中心下设的新媒体部门作为核心研究对象，正是基于该部门内部所呈现的变革现象能够集中、典型地反映本文所关注的理论问题，即为理解媒体组织变革中从业者变革惰性的形成机制提供深度的质性解释。
在研究方法上，本文采用新闻民族志研究方法，于2023年1-2月、2025年3-5月分阶段在Y媒体新闻中心及其新媒体部门展开长达5个月的实地调研。研究以参与式观察为主，团队成员以实习生身份深入新媒体部门日常运作，全程参与新闻生产、会议讨论与非正式互动，从而获取组织变革过程中从业者真实的行为方式与主观意愿。与此同时，研究还进一步将调研范围从新媒体部门延展至新闻中心及Y媒体其他相关部门，补充了覆盖Y媒体三个组织层级的深度访谈(见表1)，其中包括1位高层领导(副台长)，用以理解媒体变革的顶层设计与战略意图；1位新媒体部门主要负责人(主任)，旨在捕捉政策传导与执行中的张力与阻力；4位一线从业者(包括新媒体部门编辑及传统媒体电视记者)，用于直接探查个体面对组织变革的内在心理。该设计不仅有助于将参与式观察中所获田野材料与访谈内容进行交叉验证，也能够深入挖掘多元岗位从业者对媒体变革的主观认知与意愿。最后，团队成员还在调研期间进行了大量随机非正式访谈，用于把握Y媒体内部的普遍变革情绪，并与核心经验资料相互印证。
三、变革事件特性：Y媒体从业者变革惰性形成的组织因素
(一)变革内容：缺乏明确、统一且持续的变革规划
“变革内容”来源于宏观组织变革研究，是关于变革“什么”(what)的问题，涉及组织变革的类型或实质。[22]随着微观视角在组织科学研究的深入发展，有关变革内容的探讨也逐步从组织维度转向对个体层面的意义解读，研究重心不再局限于“组织变革什么”，而是进一步追问“变革内容对员工意味着什么”以及“产生了哪些实质影响”，如典型研究Caldwell等人揭示了变革剧烈程度对员工接受与抵制意愿的作用机制；[23]Kiefer则进一步探讨了变革持续性对员工意愿与反应的长期效应。[24]在现有研究基础上，张婕等人将员工对变革内容的感知具体分为“变革剧烈程度”“变革持续时间”以及“变革压力强度”三维度，其中剧烈程度是指员工工作环境、常规的变化激烈程度；持续时间指一段时间内组织变革持续性对员工的影响，二者最终共同作用于员工日常工作压力强度并影响其变革反应。[25]
在变革剧烈程度上，Y媒体变革实践采取的是较为粗放的“硬性切换”模式，未能充分考量变革剧烈程度对从业者工作常规与心理适应带来的挑战。新媒体部门的编辑全部由传统媒体岗位转调而来，在部门成立后直接承担新媒体业务。然而，Y媒体并未针对转型后的岗位提供相应的技能培训，也未建立与之匹配的考核体系。在此情况下，部门编辑只能通过借鉴抖音、快手等平台上既有短视频新闻的生产常规，作为其主要学习与适应途径。对此，YC编辑表示，“自己以前是做时政新闻的，现在被调来做短视频，很多都需要自己再去学。”其他编辑在日常交流中也时常流露出对传统新闻生产模式的怀念，以及对新媒体工作的不适应与疏离感。之所以如此，是因为相较于传统媒体工作中相对稳定的生产环境与常规，媒体从业者被调任新媒体部门后，在工作内容、技能要求与职业前景等方面均面临显著的不确定性，这种断裂式的角色转换进而引发了普遍的焦虑情绪。
除此之外，在团队成员调研期间，新闻中心还推行了“全员做短视频”制度，要求包括传统电视记者与主播在内的所有从业者每月都要完成4条短视频新闻生产。然而，该制度同样只提出了生产要求，并未配套提供相应的技能培训或资源支持。在缺乏系统性规划与引导的情况下，从业者只能依靠个人摸索完成组织变革要求。这一做法在新闻中心内部引发普遍质疑，正如YC编辑所言，“不管你合适不合适，会不会，能不能行，就是硬改革。”
在变革持续性方面，Y媒体整体变革进程缺乏战略定力而屡遭中断。据YD编辑介绍，自2018年起，Y媒体曾计划从全台层面推动融合转型，包括从组织架构层面设立“Y市融媒”独立部门并制定系统的变革细则。然而，该方案尚未实施，即因原台长离任而陷入停滞。在此背景下，新任台长并未延续既有变革方案，而是彻底放弃了原有规划，这致使Y媒体直接错失了短视频发展的最佳风口。此后5年时间内，Y媒体连续更换三任台长，不同台长皆拥有不同转型理念与方向，导致组织在变革推进上不断转向。至团队成员调研期间，随着新一任台长就职，Y媒体再度启动了新一轮变革尝试。整体来看，由于缺乏稳定的变革领头人与持续连贯的变革方向，Y媒体从业者长期处于工作内容、流程与目标不断更迭的混乱无序状态之中，普遍感受到强烈的不确定性。
基于上述分析，从变革内容视角来看，当前Y媒体无论是在整体变革规划还是在具体变革举措推进上均缺乏明确、统一且持续的战略安排。这一系统性缺失使从业者长期处于工作环境不稳、生产常规多变的无序状态，进而滋生出强烈的不确定感。而此种持续的情绪消耗，则进一步加剧了从业者所感知到的变革压力，最终催生出普遍存在于组织内部的集体变革惰性。
(二)变革结果：变革风险与成本大于收益
组织变革往往伴随对员工既有工作环境与切身利益的重塑。在此过程中，员工对变革结构的认知与评价主要基于其对个人利益损益的感知。当员工认为最终变革所带来的风险与成本高于潜在收益时，便容易产生不愿变革的倾向。[26]依此反观Y媒体变革实践，由于未能有效引导从业者对变革结果形成理性认知，也未能充分回应其核心利益关切，多数从业者基于个体考量而对变革结果普遍持有负面预期，由此催生出变革惰性。
根据在Y媒体的田野观察，其从业者可大致划分为“传统带编资深从业者”与“不带编年轻从业者”两类群体。尽管二者在身份归属与职业境遇上存在差异，但对组织变革均持负面态度，其意愿动因则因所处位置与利益关切的不同而有所分别。
Y媒体部分拥有编制的资深从业者已逐渐退居二线。据YF记者介绍，为安置这些人员，新闻中心设立了诸如“主任”等名誉岗位，其实质多为一些工作量极少的闲职。从学理层面来看，权力和威望是影响员工变革反应的潜在决定因素。[27]这些资深从业者凭借其体制内身份、多年工作经历积累的文化资本以及现有职衔，在组织内部形成了相对稳固的权力地位与威望。而组织变革往往涉及权力结构的重组与再分配，[28]这一过程不可避免地触及该群体原有利益格局，从而引发了其对融合转型的消极反应。
受当前媒体编制收紧影响，新入职的年轻记者大多采用合同聘任制，因此“薪资待遇”成为影响其工作动力的重要因素。Y媒体实行“基本工资+绩效工资”的薪酬结构，其中生产一篇稿件最低可获额外收入40元。然而，YD编辑与YE记者均指出，Y媒体在绩效工资上存在“隐形薪资门槛”，即在月工资达到一定上限后，超额绩效则不再计入薪酬。一般而言，员工对组织变革的感知更多来自近段影响，其中薪资结构变化是决定员工对组织变革态度的关键要素。[29]对于Y媒体年轻记者而言，组织内部的隐性薪资上限使其清晰感知到，媒体变革额外产生的工作负荷并不能匹配相当的绩效工资，相应产生了“干多干少差别不大”的认知，并表现出“摸鱼”“躺平”等消极行为以及变革惰性。例如，“多干比少干的一个月也就多1000块钱，而且还一直扣绩效，那干嘛还要干呢?”(YE记者)
除不同群体间的利益考量差异外，所有媒体从业者在变革过程中还共同面临对“整体工作量”的考量。具体而言，与当前媒体变革所适配的是全媒体记者角色，要求从业者具备采、写、编一体化的综合能力。对Y媒体从业者而言，原先在传统媒体部门仅需承担新闻生产流程中的某一环节，而在转型为新媒体编辑后则需独立完成全流程生产任务。由此，整体工作量的激增，使不少从业者对媒体变革产生强烈的消极情绪与惰性倾向。例如，YD编辑曾多次抱怨，此前在传统媒体部门还“有大量自主时间”，而被调动到新媒体部门后“几乎无休”。
(三)变革领导：变革能力质疑下的“犬儒主义”
“像这些变革，其实和带头人有关系。一个领导的风格决定了我们能做哪些东西或者怎么做。”(YC编辑)对变革领导的信任是员工配合变革的先决条件。[30]聚焦Y媒体变革实践，其在变革领导层面存在的两方面突出问题，直接诱发并强化了媒体从业者的“变革犬儒主义”(organizational change cynicism)反应，即对变革成效持悲观预期，并对变革负责人普遍缺乏信心。[31]需要说明的是，此处的“犬儒主义”并非贬义的人格评价，而是组织行为学中一种特定的防御性态度，即从业者基于对组织环境的理性判断，而对变革成效持悲观预期，并对变革负责人的专业决策能力缺乏足够信任。
变革犬儒主义并非一种稳定的人格倾向，而是在具体组织变革情境中形成的习得性态度。[32]换言之，员工往往因亲历或了解到过往组织变革的失败，而形成对新一轮变革的消极预期。在团队成员调研期间，当谈及Y媒体变革前景时，多位从业者不约而同地提及上述2018年尚未实施便夭折的“Y市融媒”变革计划，并将频繁更替台长这一人事变动视为制约媒体变革成效的关键障碍。正是基于Y媒体历史上屡次有始无终的变革尝试与变革领头人的频繁更替，使得从业者在日常实践中逐渐形成了“变革犬儒主义”，对刚上任的台长及其提出的变革方案的可行性、持续性及最终成效持有怀疑态度。
媒体管理者在变革语境下出现的顶层决策偏差，同样是引发从业者变革“犬儒主义”反应的重要因素。[33]在Y媒体转型实践中，部分因长期深耕传统采编领域而未能及时适应数字新闻生态规律的管理者，表现出明显的认知滞后与路径依赖。这种因知识结构脱节而导致的决策偏差，进一步从两方面助长了从业者的变革惰性。第一，对数字平台功能与定位认识不足。例如，YD编辑曾提到，某部门负责人在外出考察时，因未能准确区分不同社交平台的内容属性与用户生态，误将某些“非新闻资讯类垂类平台”简单视为媒体转型的主阵地。此类方向性的认知偏差，深刻动摇了从业者对管理层专业判断的信心。第二，对新媒体传播效果的考核标准脱离行业实际。例如，在设定新媒体部门考核指标时，相关领导曾提出单条短视频新闻以“万”为单位的点赞量考核标准。YB主任对此直言，即便是一些影响力大的中央级媒体也难以常态化达成此类要求，“可见上面的人(上级领导)多不了解这个平台，简直是胡闹”。总体而言，Y媒体部分变革管理者的决策逻辑仍受限于传统思维范式，在互联网思维、新媒体素养等方面存在明显局限。由此引发的系列决策偏差，导致新媒体从业者对部分管理者产生了深刻的不信任感，这一倾向在团队成员与Y媒体从业者的日常交谈中反复出现。
(四)变革过程：变革参与度与信息沟通程度不足
组织变革过程中，员工对变革的接受程度还取决于员工“变革参与度”与“信息沟通质量”两方面。实证研究表明，员工的变革参与度越高、获取的变革信息越充分清晰，其对组织变革的接受程度也相应越高。[34]然而遗憾的是，Y媒体在变革过程中对这两方面的重视程度与制度落实均存在明显不足。
在变革参与度层面，Y媒体正处于商讨具体变革方向与方案的转型初期。但相关商讨仅局限在新闻中心总编与各部门主任等中层领导内部，一线从业者基本被排除在决策过程之外。他们不仅缺乏定期参与研讨的渠道，也无法在变革规划中有效表达自身诉求，在整个变革过程中扮演着完全被动的接受者角色。同时，Y媒体在变革过程中还缺乏清晰、明确的变革信息沟通机制。例如，新闻中心曾召开全体人员早会，旨在介绍新任台长推进的新一轮媒体变革规划。会前，长期处于转型方向不确定下的新媒体编辑，普遍对此次会议抱有较高期待，希望能获得明确的工作指引与实施路径。然而，总编在会上所传达的内容多停留在宏观思路层面，如“未来要加强短视频领域的变革转型”等，并未说明具体的实施路径、阶段性目标或评估标准。早会后，多位新媒体编辑均表现出明显的失望情绪，直言所听内容多是一些“空话”，并指出此类流于形式的沟通在Y媒体内部已多次发生。此外，在整个调研期间，除此次早会外，一线从业者没有再收到关于变革进展的进一步说明。这种沟通上的模糊，导致新媒体从业者对未来变革方向与路径持续感到困惑，正如YB主任所言，“不知道自己运营的账号到底要做什么，也不清楚到底是追求质量还是流量”。
综合来看，Y媒体将一线从业者排除在变革决策过程之外的做法，显著削弱了从业者对变革的拥有感与控制感。[35]与此同时，Y媒体由于未能提供清晰的变革方案与实施细则，进一步加剧了从业者的不确定性与焦虑感。正如Coch和French的经典研究所指出的，通过与员工有效的沟通以及激励员工参与到变革计划中来，管理部门有可能大大改变或完全消除员工对变革的抵抗。[36]显然，Y媒体未来还需着力完善“参与”与“沟通”两大机制，将其内化为组织变革的常态化过程。
四、个体应对性资源：Y媒体从业者变革惰性形成的主体因素
(一)个体一般性特质：“保守求稳”文化对变革思想的束缚
组织科学研究对个体特质与员工变革反应关系的研究主要分为两类：一是探讨组织内不同员工性格、自我效能等“个体特质”层面差异对变革反应的影响；[37]二是聚焦特定地区或组织整体情境，关注组织内员工共同具有的“一般性特质”对变革反应的影响。[38]本文主要聚焦于探讨导致Y媒体从业者整体变革惰性的影响因素，因此在研究进路上隶属于“一般性特质”。团队通过调研发现，Y媒体在推进变革进程中主要受到“保守求稳”的个体一般性特质思想束缚。
保守求稳的文化话语在组织内部被不断建构与强化。访谈中，Y媒体不少从业者将变革阻力归因于所在环境长期形成的“保守求稳”心态，普遍流露出“不求有功，但求无过”的倾向。这种将困境归因于整体文化氛围的叙事，实际是把问题建构为一种看似固有、难以改变的文化特质，从而在话语层面上为深层的组织惰性提供解释乃至开脱。与此同时，从业者还常以“四川观察”等其他媒体作为对照，通过感慨其创新活力，以强化突出自身“迈不开步”的无力感。此类内外对比的叙事，进一步固化了组织内部“保守求稳”的自我认知，逐渐形成一种自我应验的文化闭环，无形中为媒体变革增添了文化层面的自我束缚。
保守求稳还体现在对传统媒体定位的固化认知与自我束缚之中。YB主任曾指出，媒体融合过程中存在诸多现实不确定性，如果贸然变革而未达到预期效果，甚至还可能会削弱媒体原本的舆论引导力，由此产生的风险是难以承担的。一个典型案例是，新闻中心作为传统核心部门，主要负责《Y市新闻》这一全台重点栏目的日常播出，调研期间多位从业者强调，即便在推进数字化转型的过程中，保障该传统节目的正常生产仍是首要任务。例如，在一次新媒体部门早会上，视频组负责人明确表示，“由于现在《Y市新闻》比较缺片子，因此中心要求，一切要以保障《Y市新闻》为主。如果谁被抽去做《Y市新闻》，那就要去。”这一现象表明，尽管Y媒体在形式上积极推进数字化变革，但其组织内核与从业者的深层认知仍固守于传统媒体定位。此种传统认知图式无形中束缚了他们在融合转型过程中创新与探索的积极性。
(二)社会支持：新媒体从业者可用变革资源不足
社会支持指员工从个体关系网中获取的有效支持性资源，主要包括情感与工具(物质)资源。[39]现有组织变革研究普遍发现，来自领导及其他同事的支持越多，员工对组织变革的积极度就越高。[40]据此，媒体从业者能够获取的社会支持资源多少影响着其对媒体融合转型的意愿。当前Y媒体虽积极推进变革，但其内部对新媒体从业者的社会支持度远远不足，严重桎梏着从业者的变革意愿。
机制体制变革是媒体融合的根本前提。通过改变传统组织架构，推进媒体内部组织结构协同、资源开放共享对于媒体转型发展具有重要意义。然而，当前Y媒体依然以传统部门为核心，新媒体部门的功能定位仅在于对传统新闻进行“二次创作”。换言之，Y媒体在组织架构上尚未确立“新媒体优先”战略，其新媒体部门在部门级别上要低于甚至依附于传统媒体部门，由此导致新媒体从业者在日常生产中所获得的社会支持相对较少。例如，在一次YC编辑向电视记者索要新闻素材时，由于组织内部缺少明确的资源共享机制与制度保障，电视记者完全处在二人关系高位，并对新媒体编辑索要素材一事表现出高度的不配合。最终，YC编辑不得不动用私人的“关系交情”来向电视记者“乞求”素材。这一现象表明，Y媒体并没有在组织架构及资源共享层面为新媒体从业者提供足够的社会支持，这相应导致新媒体从业者在日常工作中不得不付出额外的情感劳动，以弥补制度保障层面的缺失。
此外，新媒体部门在工具资源层面同样面临社会支持不足问题。第一，新媒体部门硬件基础设备严重滞后。部门内部网络速度远未达到新媒体生产的基本需求，且设备老化现象较为普遍。正如YD编辑所言，“新媒体部门，网速最慢。”这反映了设备性能与业务需求之间的显著差距。第二，新媒体部门缺乏必要的专业生产设备。与传统媒体部门配备iMac一体机等先进设备形成鲜明对比的是，新媒体部门的新闻生产工作完全依靠编辑个人的电脑或手机完成。尽管新媒体部门多次向新闻中心提出设备申请，但迟迟没有答复，这一现象引发多名编辑公开表达不满情绪，也相应导致了从业者变革惰性的形成。
五、克服变革惰性：推进系统性变革的模式探索与路径构建
(一)梳理与总结：Y媒体从业者变革惰性的形成机制与影响因素
通过对Y媒体的民族志研究，本文系统梳理了引发从业者变革惰性的多重影响因素及其具体表现。需要进一步强调的是，这些因素并非孤立存在，而是共同植根于传统时期形成的“组织传统”，呈现出显著的结构性关联与深层制约。例如，在变革内容层面，Y媒体采取的“硬性切换”模式，仍在沿用传统人事调动等方式来推动数字转型，其带来的强烈不确定性与焦虑感束缚了从业者的变革意愿。在变革结果层面，部分资深从业者因其所处既有利益格局而易趋于守成，而传统薪资平衡体系则制约着年轻从业者的变革积极性。在变革领导层面，负责人多出身于传统媒体，其所存在的新媒体思维与素养缺乏等问题，导致一线从业者产生了质疑变革成效与负责人能力的“犬儒主义”反应。在变革过程层面，决策商讨与信息沟通多沿着自上而下的传统科层制组织架构展开，与数字时代媒体组织发展方向(如网状、扁平化、柔性等)相悖。[41]除此之外，在个体应对性资源方面同样体现着“组织传统”的根本制约力。一方面，保守求稳的传统文化思维与传统媒体定位构成了对Y媒体变革的自我认知束缚；另一方面，“传统部门优先”的资源配置逻辑依然存在，导致新媒体部门在情感与物质等方面用以推进变革的社会支持显著不足。由此可见，深植于Y媒体内部的“组织传统”，构成了贯穿并形塑各影响因素的根源。Y媒体从业者所呈现出的变革惰性，本质也正是“组织传统”在个体层面的具体表征与集中反映。
因此，要有效激发媒体从业者的变革意愿，关键在于系统破除“组织传统”所形成的制度桎梏。对此，Y媒体编辑曾结合一线经验提出过具体构想，“(媒体内部)成立个大团队搞岗位竞聘，把有能力的、能干事的人挑选出来……就给这个部门设奖励机制，让有能力的人竞聘岗位。只要和个人利益挂钩了，你看大家干不干。”(YC编辑)抽象来看，YC编辑构想的纾解方案，正是意图绕开组织传统这一根本制约因素，在现有传统组织架构之外，组建一个完全独立运作的新媒体部门，选拔有意愿且有能力的媒体从业者组成变革排头兵，先行参与到媒体在内容、渠道、技术、人才、管理等全方位的系统性变革进程之中。
(二)变革模式探索：对主流媒体典型变革案例的分析
纵观我国既有媒体变革实践，YC编辑的构想并非乌托邦，而是具有一定现实依据与可行性。走在媒体融合前沿的“澎湃新闻”，早在2014年7月就全面上线数字平台，是全国第一个推动传统媒体整体朝向新媒体转型的主流媒体。2017年1月，澎湃新闻的前身《东方早报》宣布停刊，其相关新闻业务全部转向数字平台。2025年以来，澎湃新闻在内容产品、管理架构、考评体系以及媒体认知等多个维度持续推进主流媒体系统性变革。历经十余年探索，澎湃新闻已发展成为我国新型主流媒体建设的重要标杆。总体来看，澎湃新闻之所以能够持续深化媒体变革并取得显著成效，关键在于它一直在努力探索摆脱组织传统束缚的创新路径。
人民日报社新媒体中心的建设与发展也可作为佐证。在变革历程上，人民日报社于2014年6月上线人民日报新闻客户端，致力于数字移动端转型发展。2015年10月，正式成立人民日报社新媒体中心，并建造一栋新媒体大楼作为数字编辑室，独立展开相关的数字新闻生产等业务。相较于澎湃新闻对传统母体的彻底舍弃，人民日报社的媒体变革实践则相对温和，其主要采取传统编辑室与数字编辑室“双轨并行”的建设模式与策略，即在维持传统新闻业务基本格局的同时，构建相对独立的数字新闻编辑室与媒体人才团队，系统推进数字业务变革，并通过相关制度安排促进两类编辑室之间的资源协同与内容联动。该模式底层逻辑体现在两方面：一是在传统组织框架外开辟了变革创新的试验空间，尽可能规避“组织传统”可能形成的变革阻力；二是通过制度保障，有效促进了传统编辑室与数字编辑室在新闻内容、技术等方面的系统性协同。
推进主流媒体系统性变革，既要有决心、有信心，又要把握好改革的方式、方法。[42]澎湃新闻与人民日报社新媒体中心作为国内媒体融合转型的典范，二者在具体变革实践中所共同体现出的两方面变革经验都值得借鉴：一是坚定媒体融合等变革目标的决心；二是构建起与变革进程相适配的制度体系保障。
基于此，推进主流媒体系统性变革，首先应在领导管理层自上而下地传递明确的信号与决心，以逐步消解从业者的“变革犬儒主义”倾向，增强其对变革的认同感与参与意愿。正如党的二十届三中全会《决定》所指出的，“进一步全面深化改革必须坚持以制度建设为主线。”构建与变革适配的制度体系，才能保障改革进程的稳步推进与持续深化。更进一步而言，主流媒体系统性变革是一个不断深化的、循序渐进的系列工程。[43]基于对Y媒体的实证研究及YC编辑提出的变革构想，本文认为，相较于彻底重构的变革模式，人民日报社所采用的双轨并行模式更契合Y媒体的现实情境，即基于不同媒介特性建立相对独立的新闻编辑室，并以制度安排保障与促进不同编辑室之间的协作交融。该模式所具备的温和渐进特质，使其能够有效缓解由“组织传统”及上述多重影响因素所形成的变革阻力，从而为地方主流媒体的系统性转型提供一条兼顾稳定性与可行性的实施路径。
(三)实施路径构建：主流媒体系统性变革的制度创新策略
主流媒体系统性变革意味着，从早期媒体内容渠道的表层融合，向媒体体制机制(如工作机制、激励评价体系、内控体系、经营管理、团队建设等)的深层融合加速转向与系统谋划。[44]本节聚焦于“制度创新”，系统探讨主流媒体克服从业者变革惰性以推进系统性变革的具体实施路径。①
第一，在组织建制层面，当前Y媒体变革实践主要采取在传统新闻部门内部下设数字编辑室的附属模式，致使其新媒体部门在生产逻辑与运营理念等方面仍难以摆脱传统组织惯性的深层制约。相比之下，人民日报社不仅设立具有独立建制的新媒体中心，更通过在物理空间层面建立独立于传统新闻部门的新媒体大楼，真正实现了两个新闻部门的双轨并行。基于此，主流媒体在推进系统性变革进程中，可优先考虑依照数字传播规律构建一个独立运营的新媒体部门，赋予其在内容生产、平台运营、技术创新等方面的完整权责，从组织建制上保障其数字化转型的自主性与系统性。
第二，在组织地位层面，Y媒体当前的新媒体部门因附属于传统媒体部门，不仅导致其内容生产优先级完全低于传统媒体部门，更在资源分配与制度支持上处于边缘位置，继而加剧了新媒体从业者的变革惰性。基于此，作为独立的数字新闻编辑室应在制度层面明确其与传统部门平等的组织地位，逐步破除“传统新闻部门优先”的思维定式，并在内容生产、资源配置等方面赋予新媒体部门一定优先级。例如，人民日报社不仅在内容生产中确立了“新媒体优先”“移动优先”等策略，显著提升新媒体部门的新闻编发优先级；同时，其所建立的新媒体大楼，本身就以可见的实体资源投入彰显了人民日报社对新媒体变革的实质性支持。
第三，在人事制度层面，主流媒体在变革实践中，除对外公开招聘全媒体人才外，还应着力完善内部人才资源的挖掘与配置机制，建立以能力匹配、自愿参与、公平竞争为原则的跨部门岗位竞聘与轮岗制度，为从业者提供基于自身专业基础与发展规划的内部流动通道。同时，应配套构建相应的技能培训与转型支持体系，以有效提升从业者的全媒体岗位胜任力与转型适应度。此类制度设计不仅有助于激发内部人才的转型活力，也可在尊重个体差异与选择的基础上，逐步缓解因职能固化、岗位重叠所导致的人员冗余与变革动力缺失等问题，从而为媒体系统性变革提供持续的人力资源支撑。
第四，在管理制度层面，主流媒体新媒体部门应突破传统媒体部门以“编制”为核心的传统管理模式。在新媒体部门领导选拔上，应依据数字传播规律与业务实际，将“新媒体素养”与“互联网思维”等新媒体指标纳入对新媒体领导选拔与考核的评价体系中。由此选拔出的专业管理层，不仅能更有效地推动系统性变革，也有助于增强所在部门从业者对转型的信心，逐步消解因“变革犬儒主义”而产生的变革惰性。在当前媒体编制收紧而普遍实行合同绩效制的背景下，新媒体部门应进一步打破传统薪酬体系的平衡限制与隐形上限，构建区别于传统部门的全新薪资体系，并配套设置科学的考核与激励机制。例如在评估传播效果时，既应对点赞量等量化数据设置合理区间，也需引入内容创新性、社会影响等质性维度，以此形成多维综合评价体系，有效激发从业者的积极性与创新动力。
第五，在部门协作层面，独立运营的新媒体部门并非完全孤立于传统新闻体系，而应构建有机协同的合作机制。例如，人民日报社传统新闻部门与新媒体中心之间建立起良好的协作模式。一方面，双方在新闻线索、内容素材和作品转载等方面实现资源共享与传播联动；另一方面，充分尊重彼此在新闻生产机制等方面的差异，保持组织运行的相对独立。基于这一经验，主流媒体的两个新闻部门之间应在制度层面建立起紧密协同又相互尊重的协作关系，即在保证各自生产自主性的前提下推进资源互补与内容联动，从而通过高效的部门协作推进系统性变革。
最后需要补充说明三点。一是，本文在学术取向上侧重于批判性分析，整体叙事因而聚焦于对Y媒体变革困境的病理式诊断，对其间已付出的积极努力与既有成果着墨有限，但这并非是对该媒体既有改革成绩的忽视与未来生命力的否定，其转型过程中的经验与进展同样值得后续关注与呈现。二是，虽然本文是基于Y媒体特定语境的个案分析，但对从业者变革惰性形成机制的分析，特别是“组织传统”这一根本制约因素的识别，在当前众多主流媒体的转型实践中具有相当普遍性。因此，本文参照人民日报社变革经验所提出的双轨并行模式，以及在组织建制、组织地位、人事制度、管理制度、部门协作等方面的实施路径构建，在相当程度上可为面临类似结构性困境的主流媒体提供可资借鉴的变革方案。三是，我国主流媒体系统性变革仍然处于进行时。因此，人民日报社新媒体中心的双轨并行模式并非置于四海皆准的终极答案。正如上文分析，澎湃新闻舍弃传统新闻母体的转型模式同样取得显著成效，也可作为未来媒体变革的重要参考。这意味着，主流媒体在推进系统性变革时，既要积极借鉴现有成功经验，更重要的是要立足于自身发展情况、资源条件等现实基础，有针对性地、因地制宜地分析并选择最契合自身实际的变革模式与路径。
注释：
①研究团队成员曾在人民日报社新闻客户端进行了为期三个月的参与式观察，系统记录并剖析了该新媒体部门的组织建设机制及与传统部门的协作模式。这些经验资料为本节提供了重要参考。
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