企业管理的误区与变革方向

选择字号:   本文共阅读 3728 次 更新时间:2001-11-08 13:04:00

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张继焦  

  时间:2001年11月7日(周三)晚7:00

  地点:光华楼202报告厅

  主讲:张继焦博士, 禧时利公司总经理。

  

  讲座内容:

  大家晚上好。我想先讲一个“擦窗户”的故事,北大人听到要他去擦窗户的时候,就会问为什么要擦窗户,然后想应该怎样去擦;清华人听到擦窗户的要求,则会马上拿着桶和抹布去擦窗户了。这里可以反映出北大的思维特点:喜欢思辩和讨论。我没有褒谁贬谁的意思,我很欣赏北大人的这种态度。那么今天我主要讲两个问题,一个是什么是企业,我们怎么去看待企业;另一个是企业怎么管理。

  对于什么是企业,我有一个很简单的理解:企业主要做三件事情,第一是把东西生产出来,第二是把东西卖出去,第三是把钱收回来。对于中国的企业,大家有一些看法,企业是怎么一回事呢?我这里为大家演示的是在人们心目中三种不同的画像,第一种是民营企业的老板,总有大把大把的钞票,日子过得不错;第二种是国有企业,愁眉苦脸的,有很多人要帐,经营不善,拖欠员工;第三种外资企业则是另一个样子,行情好,服务好,办公条件好,员工福利好,天天打胜仗。是不是全都是这个样子呢?我觉得应该用二分法来看待企业好是不好。不同类型的企业不管好坏,都应该定期或不定期地进行反思,调整企业经营管理的情况,企业的经营策略和体系结构。

  今年企业界发生了不少事情,我们都知道企业的目标是利润最大化,它们的生存和发展有几种类型。关于生存,实达的老总叶龙走了,新浪王志东也可以说是下课了,从中可以看出企业自身的调整;关于发展,联想分拆了,康柏和惠普又合并了,可以说是有分有合。与此同时,我们可以看到有些企业更加警惕了,去年的一个会上,任正非说:“我们的冬天要到了。”但是大家知道,华为的经营业绩可以说非常好,一直没什么问题。他指出一个企业要经常考虑“失败”——不管是好企业还是坏企业,常胜将军会越来越少。

  管理对于企业来说,就如同爱情对于文学一样,都是有悲剧有喜剧的,有不同的命运。我们现在回到原来的问题,企业的生存发展,应该怎样进行管理?对于管理,我们前几年讨论比较多的是产权问题,公司自理问题。现在我们开始注意它的根源,它的根源应该是微观管理,怎样提高企业的核心竞争力。我们同样可以看到很多失败的例子,比如说四通,它的失败在于没有抓住它的核心竞争能力。又比如“中关村科技”,本来办的不错,但现在做基础设施建设,并不是它的本行。金山公司也经历过失败,它的“盘古计划”,也不是它擅长的东西。

  为什么要说这些呢?管理,最基本的第一点,就是讨论企业的核心竞争力在哪里,只有这样你才能设计你的业务流程,设计你的组织。为什么需要价值链管理?这不是一个纯粹的理论,而是对企业很实用的东西。第一,价值链管理是企业管理理论本身需要,因为传统理论无法解释现代企业管理的诸多现象。第二是市场竞争非常激烈,大家都在说3C,就是Customer,Change,Competition,即顾客,变化和竞争。我觉得对于企业最重要的是竞争,企业运行是逆水行舟,不进则退。第三是技术基础。现在企业的变革有人说是第四代,有人说是第五代,但最基本的影响因素是技术。

  对于价值链管理,主要包括三个要素。第一是企业的核心竞争力。我常常听到国有企业说,我们企业今年的产值是100亿,明年是200亿或更高,这样的想法不一定是对的。我们看到“用友”曾投资做房地产,现在不做了,因为这和它本来的业务没有关系。所以我现在怀疑联想现在做房地产是不是脱离了它的主业了。第二是组织结构和管理制度。第三是工作流,包括业务流和信息流。以前没有计算机,业务都是手工操作,有了计算机以后,业务流和信息流有合并的倾向,企业形成了一定的循环系统,我们就可以从整体来看它的结构。企业的链条,现在讲的有供应链,价值链,我还要加上一条“控制链”,把钱收回来。对国有企业来说,产供销连不到一块儿,以前还存在部门主义,“屁股指挥脑袋”。这些问题要解决,才能形成一个完整的链条。我们公司进行服务时,也要打破部门的框框。我相信价值链管理会成为一种企业管理的主流的管理体系。以前的管理是行政管理,前几年流行的管理是营销和策划,而价值链管理有助于全面提升企业的竞争力。

  从流程的角度来说,管理方式的变革,应该从“职能型”转向“流程型”。我们可以看到,现在很多公司关注的是它的组织结构图非常完美,什么部门都有。以后企业的方向应该以流程为核心,不一定要设什么岗有什么人,注重本公司的主营业务和核心竞争力,不一定是扁平化的模式。我们可以以金字塔和珍珠项链打个比方,企业的价值链管理相当于给你一串珍珠项链,可以按照自己喜欢的方式去串,这是一个“动态实施”的过程——因为市场在变,企业管理也在变。动态实施价值链管理,是企业长生不衰的秘密。在不同的发展阶段,打败不同的竞争对手,企业的成长过程是波浪式的。

  建立价值链管理体系,不管对于好企业还是坏企业,都有几个工作要做。首先是优化企业的核心业务,再有就是优化业务流程(BPR)和组织结构(BPR),还有优化信息流(ERP)。这么做的作用就是降低企业经营成本,提高企业的竞争优势。

  现在欢迎大家提问。

  

  问:请介绍一下贵公司的主要业务?

  答:刚才的讲座,我可以说是从一个咨询者的角度去看企业的问题。我们公司的主要业务有两大块,第一大块是信息咨询,第二大块是管理咨询。信息咨询主要是做information这块的,包括市场调查、资信调查等等。这方面我写了书,《竞争性商业情报》,12月出来。管理咨询,分成专项管理咨询和全线管理咨询。我们公司也是一个著名软件提供商的partner,我们会在这方面配合它做一些管理咨询工作。我们公司的角色同时是管理咨询服务提供商和知识产品提供商。

  

  问:我们知道,搞咨询行业的风险很大。请问贵公司的数十位博士生在过去的工作中有什么宝贵的经验?

  答:我们做过的企业,很多经验来源于跨国公司。所以我一度对国有企业的了解是非常少的——只知道什么是最好,不知道什么是最差,不知道国有企业烂到什么程度。这里我们也有了不少的案例,比如一家大型机电公司,为他们做的ERP系统有一条价值链,两条供应链,三个基本支柱。我们的咨询也是一个非常总体的东西。我最初做咨询业是从Marketing, Consulting开始的。那么怎么看待在信息咨询行业里本地公司和国外公司的竞争呢?这也是大家比较关注的问题,企业竞争非常激烈。对此,我认为主要有两点,首先是知识要转变要提升,不应该是纯粹的信息提供者,从技术领域要跨入信息行业;另外一点,也是最重要的一点,我们要建立自己的咨询体系。为什么安达信、麦肯锡很厉害,因为他们有自己的体系,它既要与国际上最流行、最先进的管理思想相结合,又要与中国的本土实践相结合。我们要解决中国企业的问题。

  

  问:请您系统介绍一下管理过程中企业存在那些误区好吗?

  答:我们认为在管理过程中,企业存在的误区重要有四个;在其它方面,至少还有两个。第一个是企业在战略层面上,它对它的核心能力往往没有足够的认知,以致不能制定很好的战略规划。还有一个很普遍的企业管理误区,就是打价格战。

  与价值链本身有关的四个误区,主要表现在:

  第一, 部门主义,以部门利益代替企业利益。

  第二, 企业分割管理,没有形成链条,产供销脱节。

  第三, 制度上的缺乏。这并不是说国有企业没有制度,可以说,国有企业的制度是最多的,而且非常全面。但是它的问题在于,国有企业没有有效的制度,对员工形成有效的激励。目前的企业在人力资源管理方面,普遍缺乏对员工绩效的有效评估体系。

  第四, 信息管理的不足。很多企业信息化不够,从管理来说,很多企业都是信息孤岛,各部门为政。我们在石家庄调查过一个企业,买了计算机都不用;财务管理的软件,就放在财务部,和别的部门根本不沟通;销售部门和市场部门的信息是隔离的,不能分享信息和进行日常工作的沟通。即使是实行ERP管理的公司,它在部门之间的信息共享方面,在信息集成的实施性方面,也存在很多的问题。

  

  问:请问贵公司的业务,是侧重在咨询报告方面,还是软件方面,或是两方面兼而有之?

  答:在市场调查领域,竞争比较激烈。我们公司比较侧重对企业本身的研究,包括咨询报告和竞争对手研究。我们原来做市场调查,以为可以对企业有一个过渡阶段的了解,再去做企业内部的咨询,才能完全了解并分析企业内部的情况。我们曾经给一家美国公司做过它的五个竞争对手的调查分析,这家公司的经理说,既然你们要研究我们的竞争对手,就要先了解我们。于是,我们在他们全部部门经理的一致反对的情况下,还是进行了对此公司的调研,从而比较分析了它的竞争对手。我们不做软件,我们公司是管理提供商,我们只做我们能做的事情。

   我还想补充一下我对信息的理解。企业应该建立一种“人”字型的信息情报系统,分为五大块:行业、市场行情、竞争对手、消费者(用户)、交易客户。你不管投资、经营还是营销,你都需要信息支持。“人”的头部是你的竞争对手,是悬在你头上的一把剑,你如果不进步他就闯进来;“人”的左膀右臂分别是行业和市场行情,这两者虽然有交叉,但侧重点不同;“人”的两只脚一个是消费者(用户),另一个是你的交易客户。对于国内企业来说,因为这两只脚是利润之本,所以它会尤其注意它的消费者,交易客户则是慢慢才开始重视。对于头部,有一种“大家都是同行”的概念,从来没有非常系统去了解它的情况,制定相应的对策。

  

  问:您今天主要在谈价值链管理。我想请您谈谈这与韩钢经验的成本控制理论,有什么相同点和不同点?

  答:其实很多管理理论都根源于生产制造,很多管理的创新,也根源于生产制造方面。从技术角度来说,先是财务、成本,然后注意供销。价值链管理解决什么问题,和韩钢相比,可能更加系统一些。我们首先从客户开始,围绕客户的需求,再把信息产品返还客户。另外企业的竞争不单纯是一个一个企业的竞争,它可以是整个业务联盟的竞争,不限于企业内部。韩钢可能更多侧重生产这一块,而我们要考虑采购、生产、仓储、库存、营销在供应链中的角色,而不仅仅是生产。

  

  问:从您的角度来看,对于国有企业来说,腐败会对它们造成什么样的影响?

  答:国有企业的腐败问题,我觉得是非常难以解决的。我的个人经验里面有一些记忆。我的一些朋友在国企,他们对我说,你的价值链、数字化理论不行,在我们这里根本行不通。这是可能的,但是真正想要发展的企业,无疑是需要这些理论的。比如对于控制链,年营业额在10亿以上的企业,呆帐坏帐如何回收管理的问题,等等。

  

  问:请您谈谈加入WTO以后,中国的国有企业的优势和民营企业的劣势?以及我们应该如何应对?

  答:这个问题很大。先谈谈我对WTO的看法吧,除了一些垄断的国有企业,很多行业都面临着更加残酷的竞争。现在很多国外的零售业已经来到中国了。民营企业的核心问题,还是它怎么制定它的发展战略和规划。这与国有企业总的思路还是一致的,即你要考虑你的核心能力,制定战略和实施策略。有个很好的例子,就是新疆德隆,它和其它企业不一样的地方就是它不是盲目的扩张,它只有在分析以后才去收购比较好的企业。很多企业,比如青岛啤酒,有钱了就扩张,看的是产值、规模,从来不看利润。而德隆则有一批专家为它选择了机电行业中利润最好的企业,本身管理也很好,它不需要在管理上再花很多的功夫。其它企业不这样做,它们收购的企业管理本来就比较糟,派出去的人的管理能力又不一定非常强,最后往往收购不成,反被拖累。

  

  问:您怎么看待信息流的流动?

  答:我们有个概念叫“协同商务”,就是大家一块儿来做事情。比如说富康和雪铁龙合资,它的信息系统和法国不对接是不行的,它的信息流流动的同时,也实现了信息传递和决策职能。工作流和信息流是同步的,越来越融合的,这与我们常说的“团队精神”是一致的。我们做事也是与ISO9000,ISO14000一致的,强调的是“持续改进”,动态的,有系统的,因为很多事不可能一步到位。

  

  问:您能不能谈谈国有企业向多元化发展失败的原因?

  答:鸡蛋是放在十个篮子里面安全,还是放在一个篮子里面安全?这个问题,张维迎教授曾说过,我们老当不断下蛋的母鸡。我认为,主要问题还是核心能力的问题,不管你是否多元化经营,要看你是否有能力去做这个事情。对于这一点,有个非常典型的例子,这家公司在家电非常火的时候放弃了,实现它的转型,当时华尔街的很多人都不理解,包括中国当时很多领导人都不理解。这其实是对自身的一个认识问题。这家公司本身也是多元化经营,它的目标是在每个领域都是数一数二的才去做,这是他们的企业文化。

  

  问:贵公司如何取得价值链优势?

  答:我们的优势在于建立起一个咨询体系,虽然很多公司的营业额都比我们高,但是我想一个公司的发展应该是长期的,长期的竞争优势在于核心能力,而不是短期收入。打仗的时候总有胜败,可能在某个战役上有胜有败,但是从长期来说,我相信我们公司是比较有竞争力的,不是有什么关系,或定一个很低的价格来获得客户,而是建立一个系统的咨询体系。

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