李仁杰:新常态下银行的经营转型

选择字号:   本文共阅读 325 次 更新时间:2014-10-21 19:45:53

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李仁杰  

   今年5月,习近平总书记在河南考察时提出,我国发展仍处于重要战略机遇期,我们要增强信心,从当前我国经济发展的阶段性特征出发,适应新常态,保持战略上的平常心态。“新常态”一词首次对外传递出新一代中央领导对中国经济的认识和预判。经济决定金融,金融服务于经济。基于经济与金融这一基本关系,从经济的新常态到金融的新常态,不仅有其特定的发展过程和演进逻辑,也必将给包括银行在内的各微观主体带来深远的影响。以此为背景,银行有必要深入研究经济的新常态和金融的新常态,并积极探寻银行未来的经营转型之道。

   从经济的新常态到金融的新常态

   总体而言,我国当前的宏观经济环境呈现为经济增长的换挡期、结构调整的阵痛期与前期刺激政策的消化期“三期叠加”。其所以会出现这种现象,主要在于旧的经济增长模式还有着根深蒂固的影响,而经济的新常态与旧常态之间仍存在许多的往复。

   经济新常态的基本特点

   第一,经济增速回落。过去十多年来,中国GDP年均增长持续超过10%;近一两年来,增速已经开始明显回落,尤其是2012年第一季度以来,中国GDP增速一直保持在“七上八下”的水平,进入一个较平稳的中高速增长区间。未来,随着经济潜在增长区间的进一步下移,宏观经济不可能再像前些年那样高速增长,7%左右的中高速增长将成为一种“新常态”。

   第二,经济结构优化。一方面,从产业结构来看,服务业呈加快发展态势,在经济增长中的重要性持续上升。比如今年上半年,服务业增加值增速比第二产业高0.6%,拉动GDP增长3.6%,服务业对经济增长的贡献占比进一步提升。另一方面,伴随着产业结构与行业结构的明显分化,各区域的增长也受到不同程度的影响。以能源、原材料产业为主的地区,企业经营困难加剧;汽车、医药等高端制造业占比较高的地区,经济增速相对稳定;积极推动转型升级、调整优化经济结构的地区,其地区生产总值、企业利润、财政收入、居民收入等保持稳定增长。可见,经济结构的调整优化作为一个重要发展趋势,也将成为中国经济的一个“新常态”。

   第三,经济增长动力改变。过去,在旧常态之下,中国经济的高速增长主要依赖两大循环,即:对外,实行出口导向型战略,依靠扩大出口,赚取外汇,然后投资美国国债;对内,实行投资拉动,依靠国民储蓄的积累,扩大投资,扩张产能。目前,这两大循环均已面临“瓶颈”、难以持续,转变经济增长模式已经势在必行。作为经济的一种“新常态”,未来经济增长的新动力将主要源于深化改革所形成的内生动力,从而确保经济能够健康、可持续的发展。

   总之,我国经济将进入一个新的发展阶段,而在经济的新、旧常态交替期间,必然伴随实体企业的去产能、去库存、去杠杆,不可避免要经历行业景气周期性波动、淘汰落后产能和落后企业的过程。因此,当前我国实体经济普遍遭遇较大困难,主要表现为三类:一是产能过剩,二是杠杆率偏高,三是投机性的投资失败。

   经济新常态下金融的新常态

   “金融是现代经济的核心”。经济的新常态必将催生金融的新常态。从具体表现形式来看,我国金融的新常态主要体现在三个方面。

   第一,与经济增速回落相适应,金融业的增长速度将逐步回归正常。从整个金融业来看,如果经济增长速度维持在7%~8%,而金融行业的增速却保持20%~30%,这显然不尽合理,也不可持续。因为在这样的格局下,很多的金融活动实际上是“脱实就虚”“自娱自乐”。同样地,单个金融机构对其未来发展速度的预期也要更为现实、理性。总之,随着中国经济增速区间的下移,中国金融业过去十多年“跑马圈地、高歌猛进”的时代已经结束,增速回落将是金融的一个“新常态”。

   第二,经济结构优化调整与金融的转型发展相互影响并相互促进,金融的结构和生态将发生变化。一直以来,中国的经济金融存在“三多三少”的现象:一是“资金多,资本少”,造成企业和地方政府负债率偏高;二是“间接融资多,直接融资少”,国民经济的风险集中于银行体系;三是“银行存贷业务多,其他业务少”,银行只懂得做存贷款,较少从事其他金融业务。今后,随着经济结构的优化和市场化改革的推进,这种局面将获得改变。一方面,多层次金融市场体系将进一步健全完善,互联网金融等新的金融服务业态将加快涌现;另一方面,由于金融价格机制更加市场化,未来利率、汇率的波动也将成为金融的一种“新常态”。

   第三,与经济增长动力改变相配套,金融的各项基础条件将不断改进并完善,金融监管环境将日趋严格。2008年国际金融危机之后,金融稳定理事会和巴塞尔银行监管委员会积极推进国际金融监管改革,提出了一系列金融监管新的规则。与此同时,国内金融监管也因势而变:一是维护金融稳定,对银行资本的要求更为严格,对流动性的要求进一步提高;二是实施“栅栏原则”,要求把银行或其他不同类别金融业务及风险进行区隔;三是加强审慎监管,一方面要求银行的发展速度与经济发展相适应,另一方面要求金融活动更加透明、规范。

   基于以上分析,在经济金融的新、旧常态交替过程中,银行的经营将面临两大困难:一是不良资产的持续暴露,风险防控的压力不断上升;二是业务模式亟待转型,银行传统的盈利空间受到“两头挤压”。一方面银行的各项收益受阻,而包括资本成本、资金成本、合规成本等在内的各类经营成本持续上升;另一方面,新型金融服务模式与组织的不断涌现也对传统银行的业务领域提出挑战。

   新常态下银行经营转型的方向和路径

   在新常态之下,银行加快推动经营转型已是大势所趋。但是,应该朝哪个方向转型以及如何实现转型,从而走出一条适合自身实际的发展道路,对各家银行都是一个难题。在此,借鉴国际成熟银行的经营实践,结合我国金融业的具体特点,笔者提出以下两个方面思考。

   转型的主要方向

   经济、金融从“旧常态”向“新常态”演进,势必带来银行经营环境的全面、持续和深刻变化,银行必须彻底摒弃过去“跑马圈地”、外延式扩张的传统业务老路,重新梳理发展战略、业务布局和发展节奏,切实转变业务模式和盈利模式,提高精细化管理水平和专业化经营能力,走资本节约、创新驱动、内涵增长的可持续发展道路。从国际成熟银行业务发展的共性来看,高度重视并重点发展轻资本业务已经成为全球主流银行的共同趋势。总之,银行经营转型的主要方向应该是“轻资本、高效率”。

   具体而言,在“轻资本、高效率”的转型导向之下,银行应着力实现以下五个方面的转变:一是从充当社会信用中介、资金中介向充当信息中介、资本中介的角色进行转变;二是从单纯参与信贷市场向积极参与包括信贷市场、货币市场、资本市场、期货市场、外汇市场等在内的整个金融市场转变;三是从重资产、重资本向轻资产、轻资本的业务结构转变;四是从习惯于持有资产至到期的模式向以交易管理资产为主的模式转变,如积极发展代客管理、托管业务等;五是从“融资”向“融智”转变,要尽可能开展综合金融服务,提供整套金融解决方案,力争成为客户的“影子CFO”。

   转型的路径设计——以兴业银行为例

   围绕上述五个转变,各家银行情况有所不同,具体路径可能也有所差异。从兴业银行的实践来看,转型的路径在于按照以客户为中心的理念和原则,着力打造“一体两翼”的专业服务体系。“一体”即传统银行业务,“两翼”中“一翼”为批发银行业务,类似于国际大银行的公司与投行业务,“另一翼”为财富管理、私人银行及其带动的资产管理业务。具体来看,传统银行业务的客户主要是中小微企业、零售客户,这类客户数量巨大,金融需求相对简单,将是银行传统存款、贷款业务的主要需求者,议价能力较弱,同时符合政策支持方向,银行应主动下沉重心,积极为这类客户提供合适的金融服务,以获得分散风险、保持适当利差、低风险权重的好处。批发银行业务的客户主要是大企业、金融机构、公共服务部门以及各类基金会等社会组织机构,属于客户中的“高富帅”,金融服务需求较多,议价能力较高。银行必须从信用中介向信息中介、资本中介转变,加强客户细分与行业研究,一户一策,提供包括债权融资、股权融资、代客交易、托管、做市服务等在内的一揽子、全流程、订制化、高附加值综合金融解决方案。财富管理、私人银行及其带动的资产管理业务的客户类型比较广泛,既包括个人,也包括机构。银行需要重点提升的地方在于,业务模式要从“融资驱动型”向“咨询驱动型”转变,摆脱传统银行“影子”地位,真正回归“代客”与“受托”的本质。

   对于像兴业银行这样一家以银行为母公司的金融控股集团而言,银行集团内部的组织体系、体制机制和企业文化等也面临再造,以适应转型的需要。

   一是妥善处理集团内部不同经营主体之间的关系。作为一家拥有诸多牌照的金融集团,统筹利用并管理好各个牌照资源,理顺各个主体的发展定位,充分调动各自的积极性,使整个集团围绕共同的转型方向去努力,这是未来转型战略能否成功实施的关键。因此,集团下各个主体都要围绕集团整体战略,有所侧重地培育自己的核心能力,打造自己的核心竞争优势,力争各个主体都各有所专、各有所长,并能够互为补充。同时,不同的牌照资源要在集团层面进行统筹利用,不同类别的业务要在集团层面进行统筹管理,避免各经营主体自成体系并形成“大而全”“小而全”的局面。

   二是正确处理客户关系管理部门与产品服务部门的关系。客户关系部门负责牵头联系客户、维护客户,产品部门负责为各类客户提供产品和服务,两者之间是协同、合作的关系,而非领导或从属的关系,应努力做到二者职责清晰、运行有序、联动顺畅。具体而言,一方面,不论哪个产品部门,若要为客户提供产品或服务,都必须由客户经理牵头联系和陪同,保持全行一个“脸孔”面对客户,做到客户关系管理的统一性,避免“多头管理”;另一方面,需要对各类产品部门进行专业分工,并在此基础上统筹运用整个集团各个产品部门的专业服务能力。

   三是按照业务属性动态梳理业务边界和流程。随着业务转型的推进,很多业务需要多个产品部门共同配合完成,业务的利益由各部门共享,任何单个部门都不可能独立完成所有的业务流程。与此同时,前、中、后台的业务之间也存在相互关联,各个部门既相互协同,又有严格的防火墙。那么,要做好统筹协调,就应根据各类业务的本质属性持续优化业务流程设计,即按照业务的内在逻辑关系,按照具体业务在前、中、后台间的风险控制要求以及集中作业和成本控制的理念,动态梳理各个部门的职责与流程,而不是简单固守既有部门或产品的纬度去思考。这样才能确保业务有很高的专业化水平、健康有序运行。

   四是提升中后台集中运作与管理水平。要发挥金融控股集团的整体竞争优势,为客户提供个性化、综合化的全面金融服务,还需强化集团的管控能力,建立全行统一的专业化运营和支持平台,并围绕整体的战略目标,在集团层面实现资本、财务、风险、IT、人力、企业文化等要素的集中管理,通过资源的合理配置和管理,保障战略目标在集团各主体间的清晰传递和有效执行。

五是建设与转型相适应的企业文化和体制机制。要积极培育与银行经营转型相适应、为整个银行集团所共有的优秀企业文化,包括:确立集体共同的价值观;在统一的价值观和行为准则之下,充分尊重不同集团成员、业务板块、机构岗位客观差异的亚文化;培育集团内部紧密协同配合的文化。同时,要建立健全多样化的体制机制,包括资源配置、考核评价、薪酬激励、人才选聘等。(点击此处阅读下一页)

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本文责编:郑雷
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文章来源:中国金融

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