杨平:中国企业家群体的民主治理实验:阿拉善SEE治理十年观察

选择字号:   本文共阅读 291 次 更新时间:2018-04-20 01:34:17

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杨平  

一、为什么应该重视阿拉善SEE?

  

   从数据上看,中国民营企业创造了中国60%的GDP、50%的税收和80%的就业。这意味着,民营企业在当今中国已经占据了极其重要的经济和社会地位,不得不予以重视。而阿拉善SEE生态协会(以下简称阿拉善SEE)是改革开放四十年来,中国民营企业家承担社会责任、参与环境保护的首次集体行动,具有重大象征意义。它的组织发展与事业发展都有明显的企业家组织特征,对企业家承担社会责任、公益事业发展均具有案例作用。

   据SEE2016年年报显示(2017年尚未公布),阿拉善SEE当年的年收入为9500万元,支出为5800万元。项目涉及环保领域的四大方面,分别是荒漠化防治、绿色供应链与污染防治、生态保护与自然教育,还有行业支持。此外,它目前的会员已经超过了800人,在全国共成立了16家地方项目中心。

   迄今为止,写阿拉善SEE的专著与文章种类繁多,角度也多种多样。作为曾参与创办这一组织的实践者之一,同时也作为一个研究者,我更多的是从组织发展与组织制度的角度来思考SEE的问题。在中国社会剧烈转型的时代,通过对阿拉善SEE的经验和教训的研究,能够为日益壮大的非公企业家阶层及新社会阶层,提供其参与社会生活和政治生活的案例参考,推动其健康成长。

   从我2007年离开SEE,到今天已逾10年。十年回望,理性因素多于感性因素,应该是可以思考总结一下了。

  

二、创业期历程的简略回顾(2003年10月-2007年11月)

   筹备与成立

   2003年10月初,我和刘晓光、宋军在阿拉善的月亮湖参加了一个主题为“企业家如何独善其身”的会议。在这个会议上,刘晓光提出了创立阿拉善SEE的动议。

   我和刘晓光是在1990年代认识的。他是一个激情四溢的人,特别是对新的事物充满热情。我从三个坐标定位刘晓光。第一,他原来是体制内的官员,担任北京市计划委员会副主任,在推动北京的体制改革的过程中发挥了非常关键的作用;在这个坐标上,他是中国计划体制向市场体制转型的一个节点性人物,是中国体制改革的弄潮儿。第二,“王宝森事件”后,他到了首创集团,用了不到二十多年时间,把起步时只有200多万流动资金的首创集团打造成为全国性的大公司,如今总资产超过三千亿;在这个坐标上,他是中国改革开放四十年经济发展中的一个节点性人物,是一个苦干而又干出了成绩的企业家。第三,他在中国企业家富裕之后承担社会责任的集体行动中走在最前面,是中国企业家群体参与社会公共事务的一个节点性人物。

   在月亮湖商议的时候,刘晓光开始提出的是找100个企业家,连续出资10年,成立一个私募基金,然后建一个沙漠高尔夫球场。一方面能够治沙,另一方面也能赚钱。但开始筹备之后,这个项目的含义越来越转向公益,越来越不能容忍商业和私利。2004年春节后的情人节,刘晓光、宋军、张树新、焦家良、史玉柱、刘京、任靖玺、林荣强、戴志康等11个企业家首次聚会谈这个事。谈的结果是,大家觉得可以干,参与筹备的企业家每人出5万元作为筹备组的费用,筹备组组长刘晓光,副组长是我和宋军。自此,阿拉善SEE正式启动筹备。

   2004年6月5日,包括21名台湾企业家在内的一共102名企业家报名,其中65名企业家参加了成立大会,80名企业家实缴会费。成立大会当天,我们打破了国有企业和国家体制内官本位组织的选举形式,进行了一场民主实验,现场提名会长、副会长、秘书长等,然后进行竞选演说和差额选举。这就是后来被人津津乐道的阿拉善SEE的“民主实验”,同时也就此种下了阿拉善SEE的组织基因与文化基因。

  

   前期的调研与初期战略的形成

   对于一个环保公益组织,初起时最麻烦的是不知道该做什么。SEE号称要治理沙尘暴,但如何治呢?种树?节水?不知道从哪儿下手。于是,我们开始四处咨询,做前期的战略性调研。调研后,发现阿拉善沙尘的核心问题是过度放牧导致的草场沙化。过度放牧的一个关键原因是市场上的羊绒价格暴涨,推动草原牧民大量养羊。当时,阿拉善的过度放牧程度已经超过200%。怎么解决这个问题?我们在调研中认识到,其核心问题实际上是牧民的生计问题,是如何为牧民找到替代性产业以缓解过度放牧的问题(关于牧民的过度放牧原因还有很多解释,此处不一一展开)。

   我们于是把以社区扶贫发展项目为主确定为初期战略之一,也就是要帮助农牧民找到新的生计替代项目,比如奶牛养殖,比如节水棉花种植。这其实是把扶贫和环保结合在一起。为此,我们从国际组织引进了参与式发展模式。这种模式除了引进资金、技术之外,更重要的理念是赋权,包括个人赋权、妇女赋权、儿童赋权等等。同时,我们也意识到,参与式发展有其优势,但赋权的一套做法直接套用的话难免水土不服。于是,项目团队尝试把参与式发展结构转变成社区本地的内生式发展结构,推动社区本地组织的生长,使社区本地的人能够自己组织起来。我至今认为当时的方向是对的,可为解决中国农村的问题提供借鉴。

   但是,阿拉善SEE的社区发展项目最后都不了了之。看阿拉善SEE的2016年年报会发现,过去的社区发展项目基本上都没有了。这背后既有企业家与专业团队之间存在认识上的矛盾的原因,也有SEE会长任期过短,长期战略难以延续的问题,还有中国农村问题本身的长期性与复杂性的原因。回过头来看,中国的农村问题,从1930年代的梁漱溟,到1950年代的毛泽东,再到改革开放后的邓小平,其实都没有解决。解决中国农村问题是一个非常复杂和漫长的过程。所以,现在来要求当时的社区发展项目获得成功,也有点要求过高。

   在社区发展项目为主之外,我们当初定下的第二个战略目标,是基于阿拉善但不限于阿拉善。现在看来,这个目标已经实现了。阿拉善SEE目前在全国已经成立了16家地方项目中心,展开了“绿色供应链”、“生态保护与自然教育”等一系列的项目。

  

   SEE生态奖的创办

   2005年,我们创办了“SEE生态奖”。这是中国第一个由民间团体设立的生态环保公益奖项,两年一届。过去十多年里,SEE生态奖已经举办了七届,累计评选出了超过200个机构、项目或个人获奖者。

   当时创办“SEE生态奖”的主要动因是希望让捐钱的企业家能够在短期内看到一些项目的产出,稳固他们支持阿拉善SEE的信心,同时快速拓展阿拉善SEE的品牌影响力。作为第一任秘书长,我当时的首要任务是让阿拉善SEE第二年不死。钱花不出去,企业家会骂你,说你没本事;钱花光了,第二年没钱,又是没本事。这就是我当时面临的困难。

  

   组织发展初期的冲突与协调

   阿拉善SEE在发展初期主要有三组矛盾冲突。第一组是理事会与秘书处的矛盾冲突。这组冲突的核心问题是,企业家广泛的参与热情与对环保、公益事业的陌生,导致参与压力,秘书处左支右拙,难以应付。此外,阿拉善SEE的章程规定阿拉善SEE执行机构是执行理事会而非秘书处,秘书长的权力边界比较模糊;同时,章程规定会长任期两年,不许连任,而且权力受到抑制,事无巨细都需要执行理事会表决,故而无力支持秘书长。这就造成了秘书长与12个理事们的协调难度(一件事经常需要打十几个电话,逐一协调,难度可想而知)。

   第二组是阿拉善SEE内部企业家与企业家之间的矛盾冲突。其核心是要建立什么样的组织?是以限制权力、分享权力为特征的西方式民主组织形式,还是以推动事业快速发展的权力集中型组织形式?是满足企业广泛参与的俱乐部组织形式,还是专业的环保组织形式?对于前一个争论,像刘晓光、我是想要推动事业发展,集中权力高效做事的。但抵抗不住民主话语的诱惑力与压力,自觉不自觉地顺着分权化的组织形式往前走。对于后一个争论,有大量的企业家成员是希望建立一个俱乐部,拿治沙当一个由头,抱团取暖。这不能怪他们,因为企业家面对的最大的压力是市场的不确定性,想要建立俱乐部、建立企业网络,能够一定程度上帮忙应对和缓解这种压力。这也是欧美国家企业家阶层的普遍行为模式——建立广泛的人脉网络。一般而言,阿拉善SEE的企业家会员里,三分之一真想做环保,三分之一是找哥们儿和生意机会,三分之一是碍于朋友情面不得不来捧场。

   第三组是秘书处北京办公室与阿拉善项目团队之间的冲突。究竟是快速扩大影响,打造品牌,以保证组织不死,还是集中资源做见效慢的荒漠化防治?这是这组矛盾冲突中的一个焦点。第二个焦点是,如何在相隔1000公里的情况下,保证北京秘书处对项目团队的有效管理,同时又保护项目团队的主动性和积极性。

  

三、阿拉善SEE的内在结构性问题与长期影响


   所谓内在结构性问题,说的是这些问题长期存在,它们是促使组织迅速发展的因素,也是制约组织发展的因素,而且它们的影响将是长期的。

  

   民主VS效率

   阿拉善SEE第一个内在结构性问题是民主和效率的关系问题。为了更广泛地吸纳不同行业、不同区域的企业参与进来,构建一个民主、平等、透明的组织架构是比较行之有效的。阿拉善SEE目前的会员已达800多家,平均会费5000多万元,证明了这种民主制度对企业家的吸引力。但是,广泛的参与和民主动员会导致组织效能下降,使得决策难以快速和一贯。关于阿拉善SEE的组织特点,我总结了这么几条:

   第一,设立执行理事会、监事会、章程委员会,基本出发点是限制权力,更像是个议事型组织,而非干事型组织。其中,章程委员会模仿西方的宪法委员会,具有对章程的最终解释权,如此则限制了执行理事会根据事业发展提出章程修改和解释章程的权力。

   第二,会长任期两年,是个轮流参与的制度设计。这种设计保证大家都有机会,但限制了组织发展的长期性与事业发展的可持续性,一任会长有一任会长的想法,没有学习与试错的机会和时间。这个问题其实许多人早就意识到了,但是直到第六任会长的时候,两年制才改成了三年。任期制会带来短期行为,短暂的任期则肯定会带来短期行为。

   第三,执行机构是“执行理事会”而非秘书处,秘书处权力相对模糊,而执行理事又不能专职化,由此导致秘书处的行动效能和动力下降。在SEE期间乃至离开后,我发现阿拉善SEE秘书处很多年轻的员工遇事推诿搪塞,怕担责任,这似乎已经成了SEE的一种文化。

  

   集权VS分权

第二个结构性的问题是集权和分权的关系。广泛的参与和民主必然导致分权趋势,这在不同的国家、地区和行业都已经得到证明。分权对动员不同地区、不同行业的企业参与有很大的吸引力,(点击此处阅读下一页)

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本文责编:陈冬冬
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文章来源:文化纵横

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