胡瑛:生死时速,传统企业转型之伤

选择字号:   本文共阅读 630 次 更新时间:2014-10-07 21:13

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胡瑛  

有幸在2013年,我和团队成员在国家首批电子商务示范城市——广东省汕头市体验了一把传统产业互联网化推动工程。因为广东宇博电子商务产业园的六位产业巨头对新兴产业的理解、包容和开放,才有了这次合作,也因此让我对中国传统企业转型(或称之为传统产业互联网化)有了更主观和深刻的认识和体验。

最终,广东宇博电商园协助当地产业转型的案例在2013年底参加暨南大学经济管理学院发起的“E战成名”大赛,被评为优胜奖,入选学院的EMBA实战案例。

很多人都说2014年是传统产业转型元年,但是根据目前我在江浙和胶东半岛等地获取的信息看,我对未来一年半传统产业转型速度有点“捉急”,总觉得时不我待!

因此,特拟此文,与诸位身处传统产业和在(移动)互联网风口中央急于求变的企业家共享。

【第一伤】

传统产业转型第一难,难在“思维”不易转!面对挑战和第三次工业革命的到来,产业巨头、行业骄子的思维要转变很关键。经过了电商的“看不懂、看不起、学不会、拦不住、跟不上”的教训和震动后,大多数传统企业老板也会讲“我们要转型”吧啦吧啦之类的话。然而,转型第一难其实就在企业主身上。我一直分享一个观点,传统企业主之所以提转型,只是因为从上(政府)而下(公知)都在谈,加上现在生存环境改变,迫使他们布局。然而,因为他们没有被其他领域切入自己行业的“雷军”兜头兜面打上一巴掌,他们不知道疼。因为小米的几巴掌,中兴醒了,华为懂了,联想也学乖了。也因为现在“小米”还不多,所以“狼来了”意识并不强。

同样,基于意识,导致在转型的过程中,容易和第三方服务机构或运营合作方产生磨合的困难。有一位新生代实业家曾和我交流过一个观点:“在广东,要改变一个成功过的实业老板,非常难!因为过去的成功让他们太强势了!”确实,任何一个地方的传统产业(包括品牌企业),改革开放前期的种种红利(包括政治待遇)他们都享受到了。当过去的成功加上自己对转型的理解和实际运作不一致时(很多人前期讲愿意投入,但是对投入的理解没有实际规划或者预期太低),我们可以发现,“三不管”(不揽权、不插手、不放心)成为“都要管”(不再是扶上马,送一程)!这种现象的出现,在中国内地曾发生过两轮家喻户晓的事件。第一个是20世纪90年代后期,很多从外企或者知名企业出来的高级职业经理进入民企不久后落荒而逃。第二波就是2010年后期,很多传统品牌企业进入电商领域烧钱请“电商运营高手”,结果多数闹得不欢而散。其结果是出现了一大批TP运营公司,A家不接甲品牌,B、C两家立马抢得不亦乐乎。

有问题不可怕,没问题才最难受。我的经验告诉我:

1.上策是学会沟通和洗脑。面对比你成功的对象,搞定TA的唯一手段就是事前洗好脑,约法三章,一定要白纸黑字,落在纸头。在执行过程中,要如同热恋中的情人,让对方知道你的进展和成效。否则,80%以上的转型搞到一半一定会出现变故。

2.要想获得平等对话的基础,是获得信任并展示你的赚钱能力。不要听信传统企业主对你拍胸脯说的话,信任永远是讲条件的。不赚钱就是耍流氓!记住:不会下蛋的鸡永远不是合格的母鸡。

3.找对商业模型,让所有人都知道我们最终去哪里、怎么去,大概要花多长时间,需要什么工具或者相应能力的人。确定目标和执行点后,要快速形成以下几“化”:内部管理制度化、可控化;业务产品化、成果可快速复制化;团队分工化、可协作化、可扩大化。只有有了这三板斧,才有可能把既定的战略执行下去。

【第二伤】

传统产业转型第二伤就在企业转型定位的深刻研究,换句话说就是商业模型。商业模型的概念源于这几年广州暨南大学经管学院教导EMBA学生的一个重要方式,其强调的不是简单的盈利模式(现在很多人把盈利模式=商业模式/模型),关键是对整个商业模式逻辑和关键要素进行立体建模,做出分析判断。

为什么说建立商业模型很重要,其实只要分析一下就了然于心了。传统产业之所以要转型的最大问题是时代变了,营销工具、手段也进步了,同时,客户越来越不好找到了。在计划经济时代或者改革开放初期,大量的制造企业或国内品牌企业(海尔、联想、七匹狼(002029,股吧)等)遇上了最好的产品销售时光。在供需不对等的年代,在改革开放前十年,国内老百姓是你给我什么我全都要。国外客户呢,进入广交会或到浙江、广东等制造业基地一看,乐了,人工好便宜,东西还不错,单子交给你们,放心。如果要套用理论的话,1964年西北大学杰瑞·麦卡锡教授的《营销学》一书中就提出了产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)。

到了改革开放第二阶段,供应逐步多了,为了抢夺消费者,内销企业开始做广告、整CIS、抢终端、搞促销。外销制造企业开始主动走出国门找客户、设立分公司、拼产品质量和信用。从2000年起,随着电子商务兴起,供需越来越透明,交易越来越便捷,利润越来越低。所有人都认为是电商冲击所致,企业开始拼供应链、拼价格,最后变成拼所谓的“互联网思维”。

2012年我开始研究小米,但是当初我的关注方向错了,我只看到小米靠微营销起来了,我忽略了背后的很多东西。直到去年我在广东利用电子商务方式,在推动当地传统产业转型的过程中,我才明白一个事情:我的产品谁在用?而小米,很聪明地把这关键的问题,藏在了所谓的互联网思维7字诀中。很多人知道小米关注用户需求、满足用户体验,但是所有人都忽略了小米为什么能获得用户,而不是消费者(现在消费者这个词已经不吃香了)。传统企业、产业之所以患上转型焦虑症,核心是看到自己被莫名其妙的一群外来人(泛指非同行)打败了,所以着急啊,我要突围,我要让我的东西(产品)卖掉。甚至于国内的产品不行,我们找国外的产品卖,但是,但是,怎么卖?卖给谁这个问题解决不了,企业永远走不出被诅咒的怪圈。

商业模型是每一个传统产业、企业要思考和解决的问题,如果你解决了你的用户在哪里,如何让TA来的话,实际上你就成功了一半。而这一半,需要付出什么,怎么保障这条船能平稳地驶向最终目的地,非常考验掌舵人的功底。所以,我要分享学界总结出来的商业模型九大关键要素。

价值主张(ValueProposition):即公司通过产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体(TargetCustomerSegments):即公司瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性,从而使公司能够针对这些共性创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分(MarketSegmentation)。

分销渠道(DistributionChannels):即公司用来接触消费者的各种途径,涉及公司如何开拓市场,以及公司的市场和分销策略。

客户关系(CustomerRelationships):即公司与消费者群体建立的联系。我们所说的客户关系管理(CustomerRelationshipManagement)即与此相关。

价值配置(ValueConfigurations):即资源和活动配置。

核心能力(CoreCapabilities):即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

价值链(Valuechain):为了向客户提供产品和服务价值,相互之间具有关联性的,支持性活动。

成本结构(CostStructure):即所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型(RevenueModel):即公司通过各种收入流(RevenueFlow)创造财富的途径。

P.S:营销学大师菲利普·科特勒后来结合4Ps理论,升级了一个11Ps概念。我曾研究了一下,后来发现,所有的补充,其实是因应环境变化而来,核心还是4Ps。因为产品不是横空出世,必须有人愿意用,不管是只服务一个人还是一群人。而价格需要考虑需求、产品周期、竞争和成本,所以即使我们可以使用所谓的免费策略,最终还是会从别的地方收回成本。而这种模式,来自于吉列的剃刀+刀片理论。至于促销,TA不是一种单向行为哦。

SO,希望所有和传统产业打交道或者正在转型路上的传统企业,请先想清楚你的种子用户在哪里?怎么找到他们?如何把他们汇集在一起?如何用好他们?如何让他们在不知不觉中把钱掏出来,塞到你的口袋里!

【第三伤】

前面谈了转型首先要看思维,其次看商业模型。最后让传统产业伤透脑筋的就是技术转型难的问题。计划经济和市场经济初期,所有企业需要运用的技术是生产技术、产品研发技术。在精益制造管理时代,流水线、机器人、动销软件、ERP和OA系统开始逐步替代一些手工活时,技术还是尚能被理解和可控的,不会超出人类意识形态。然而,当以数字化为基础的第三次工业革命来临时,所有的传统企业开始听不明白也看不懂什么是“大(数据)云(计算)平(台)移(动互联网)O(2O)”了,因为好不容易他们才叫嚷着企业转型要做电商才有出路,突然间新的名词铺天盖地而来,彻底乱了。

最后,所以人们选择了买服务器开发企业APP,选择整平台或开个微信商城卖自己的产品,逼着自己线下渠道要捆绑Online渠道一起玩O2O。所有人忘记了,核心是什么?

有两个故事,和大家分享。

其一,2月底看到一则新闻,美国上市公司淘米网为旗下摩尔庄园的用户定制了一款益智类玩具,消息一宣布,立刻有数百万的成交。一个儿童社交游戏公司,短时间内推出一款益智玩具能迅速被用户买走,这是为什么?国内那么多做益智类玩具的企业,都很难实现一天7位数的销售业绩(OEM或ODM不计算在内)。答案很简单:因为淘米根据社区内用户的交流关键词提炼出用户的显性(潜在)需求,迅速提供相应玩具,引起抢购。

其二,3月底,阿里推出娱乐宝,网民只要出资100元即可投资热门影视剧作品(有上限封底),预期年化收益7%,并有机会享受剧组探班、明星见面会等娱乐权益。一下子,微博和微信朋友圈内“我投资了XXX”、“我是几部电影投资人”的炫耀贴随处可见。

难道阿里没钱吗?难道仅仅是阿里在玩营销吗?绝对不是,这一次只是测试,测试的关键在于对电影制作方而言,娱乐宝不仅可以带来资金保障,用户们的“用钱投票”行为将成为评判对某个影视项目导演、演员、剧本的喜好程度,最终有可能打造出N部中国版的《纸牌屋》。

由此可见,如果传统企业依然和过去一样,不晓得谁买了自己的产品;TA们是点赞还是抱怨产品,危险将如影随形。反之,如果你拥有种子数据,并能通过数据带来新的数据,通过清洗和留存后,得出相应的因果逻辑,我相信,海量或精准的用户访问行为数据信息虽然看似零散,但其背后必定隐藏着必然的消费行为逻辑。企业只要通过数据分析产品在不同区域、不同时间段的销售情况和库存情况,就可以以此为依据调整运营策略,从而成为传统产业、企业的转型利器。

1.意识为王。在IT互联网圈内,所有的人都说技术很重要,但技术永远不是最难的。真正的技术是要看懂和想清楚所有程序开发后面的达·芬奇密码是什么,要拿到什么数据。

2.核心资产。后互联网时代,数据基本上可以成为一个企业的核心资产。数据运营团队应该是利润中心,而非传统意义上的成本中心,因为,他们是创造利润来源的点。

3.核心价值。大数据价值不在广度,而在于深度。只要理解数据的价值,小企业也能通过核心数据,创造出巨大的商业价值。

关于传统产业、企业转型难的问题,苏州某土豪通过他的朋友跟我说:“说说容易!想想可怕!实做找死!转型成功的人是天才!死在路上的是好汉!原地不动的是人精!”

我也曾把他的这句话和传统产业的几位好友分享,大家不约而同感慨:这就是所有传统企业的老板和高层面临的最大困局,学,永远是在跟风,还没跟上呢,新的概念又来了。但是不学吧,所有人都急了,貌似我们落后了,要挨打了。在这样一个全民浮躁的时代,要想“众人皆醉我独醒”,貌似不可能!或许,真的得等到大家被打疼了,才会醒吧!

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本文责编:郑雷
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