10月12日，在北京大学国家发展研究院举行的“2026隐形冠军国际交流会暨北大国发院商学共创日”活动期间，德国著名管理学家赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）与新经济学家智库（New Economist）进行了对话。

新经济学家智库：西蒙教授您好，我来自新经济学家智库（New Economist）。您的研究指出，定价对利润的影响有十倍的关系，而成本只有六倍的关系，销量只有四倍的关系。当前全球需求疲软、竞争加剧，企业如何从压成本、冲销量转向掌握定价主动权？

赫尔曼·西蒙：企业面临的定价难题，根源上有两个方面。从传统来看，企业一向倚仗低成本优势，以低价打开市场、参与竞争。因此，企业形成的是一种“成本驱动”的定价文化，而要转向“价值驱动”的定价文化，无论在思维观念上还是竞争格局上，都是一个很有难度的根本性转型。

那么，以价值为导向的定价究竟意味着什么？其中的决定性要素，是你能为客户带来怎样的价值。古罗马拉丁语里，“pretium”一词同时包含价值与价格两层含义。这就是定价的基本等式：价值即价格。为什么？因为客户对你产品的支付意愿，取决于客户对产品价值的认知。如果客户认为你的产品价值更高，他就愿意支付更高的价格；如果认为价值偏低，他便只愿出比竞争对手更低的价格。

中国产品在诸多领域已经展现出强大的创新力，比如在新能源汽车领域已经处于全球领先地位，他们也正在学习和探索如何基于价值进行定价。但除此之外，还有一块短板，就是“品牌建设”。如果看全球最具价值的100个品牌，其中只有三个来自中国：华为、联想和小米。背后的原因在于，你可以用几年、甚至几个月就推出一款成功的创新产品，但打造一个全球性品牌则要漫长得多。所以这就是中国一些企业的困境：今天他们已经有极具创新性、质量也很好的产品，但在打造强势全球品牌方面仍然滞后，而唯有强大的品牌，才能支撑你收取更高的价格。

再补充一点。就欧洲和德国市场而言，很多消费选择了中国的新能源汽车，很多人都认同中国新能源车质量不错，性价比很高。但在服务这个环，中国车仍然是短板，因为你需要经销商，需要4S店。这是另一重巨大的挑战。如果你要搭建一个全球网络，并且保证服务质量与产品质量一样过硬，那难度就更大了，因为你必须在德国、在欧洲、在美国，在任何你销售产品的地方，都能交付同等水准的服务。因此，构建全球服务网络，始终是一项长期而艰巨的任务。

新经济学家智库：监管对于企业定价也有规制，监管与市场的边界又该如何把握？

赫尔曼·西蒙：从全球监管环境的角度看，我把中国产品的出口目的地分为三个区域。首先是美国，这是一个非常棘手的市场。特朗普上台后推出高关税并采取强硬立场，严重冲击了中国对美出口。而按名义GDP衡量，美国在现在乃至未来较长一段时间内仍将是全球最大经济体。失去这样一个庞大市场，是危险的。中国出口商通过转向其他市场，主要是第三世界国家，也就是欧美以外的市场，在一定程度上弥补了对美出口的损失，而且在这些市场上确实做得非常成功。

欧洲又是另一番情形。中国企业在光伏、新能源汽车等领域大举进入，给欧洲本土企业造成了很大压力，欧洲内部对进口过快增长的抵制声浪也越来越强。我的建议是，出口商应当在欧洲市场主动有所克制、更加自律，事实上这也正在发生。这让人想起上世纪80年代日本产品进入美国的情形，当时日本政府与美国达成协议，日本出口企业对美出口实行自我约束。我认为这对下一阶段的出口同样是必要的，否则出口企业就会在欧洲重蹈当年日本企业在美国的覆辙。各方需要找到更好的平衡。当贸易顺差或逆差过大时，就会滋生问题，企业也需要更多地认识到这种格局正在发生的变化。

再补充一点关于当前全球化趋势的看法。中国真正大规模进入全球市场，是在改革开放之后，也就是上世纪80年代。回顾过去几十年，全球化经历了两个特征鲜明的阶段：1990年到2010年，全球出口增速持续快于全球GDP增速，我们称之为“超级全球化”时期；从2010年起，全球出口增速总体弱于GDP增速，我们称之为“相对去全球化”时期。

那么，相对去全球化是否意味着全球化的终结？答案是否定的。原因在于，出口正在越来越多地被对外直接投资（FDI）所取代。举个例子：过去德国企业通常是在德国本土生产，再把成品销往中国；现在越来越多的德企直接在中国建厂、就地生产、就地销售。反过来，中国企业也在越来越多地探索这条路径。

从总量看，德国企业仅在中国建立的工厂就超过2000家，仅江苏太仓一个城市就有500多家德企设厂。但反过来看，近年在德国新建绿地工厂的中国企业仅有8家。从趋势上看，越来越多的中国企业通过并购进入德国市场：过去20年，中国投资方完成了对400余家德国企业的股权或资产收购，第一例出现在2005年，并购热潮在2017、2018年达到顶峰。

在这种新格局下，新的挑战是什么？除了特朗普政府筑起的贸易壁垒之外，最大的挑战在于如何在全球范围内为每一项业务找到最佳的落地点。一些中国企业已经在学习和探索，比亚迪已经在全球多国设厂，包括欧洲匈牙利的工厂；电池制造商宁德时代在德国建有大型工厂，与德国大众合作得相当成功。

从更大的图景看，全球价值链和供应链已经变得越来越复杂、越来越长。现代复杂产品已经不可能由一个国家的一家企业独立完成全部制造，你需要来自不同国家的最优秀的专业人才。就拿大飞机来说，空客的供应商遍布多个国家。你们猜苹果在德国有多少家供应商？大多数人猜10家、20家，但真实数字是667家。而苹果在中国的供应商数量还要更多。这就是如今价值链的复杂程度。

因此我认为，企业无论是大型企业还是小型的隐形冠军，未来的方向都不应该再仅仅依赖在本国制造、再出口海外，而是要成为全球价值链的构建者和参与者，与来自全球各地的本土企业开展合作，共同搭建全球性的供应链。我接触过上百家中国汽车零部件供应商，他们都表示，未来十年内计划在德国及欧洲其他地区建立本地工厂，从而真正成为全球性的跨国公司。

给大家举两个例子，看看这种专精知识在全球的分布程度。第一家是一家名叫MK Technology的隐形冠军企业，只有30名员工，却为埃隆・马斯克Space X的火箭燃烧室提供所需的系统，非常复杂的所谓“熔模铸造系统”。一家小公司怎么做到的？靠的是我所说的“商业生态系统”：他们与另外五家专业公司合作，其中两家是中国企业，一家做快速铸造，另一家做快速原型制造；此外还有德国3D打印企业，以及来自以色列和法国的公司。这六家企业、分布在五个国家，把各自高度专业化的知识整合在一起，才得以向SpaceX供应这套高科技解决方案，这体现全球专精技术在全球布局的一个新的格局。

第二个案例也来自德国的隐形冠军。这家公司现在叫“特斯拉自动化（Tesla Automation）”，前身是一家德国家族企业“格罗曼工程（Grohmann Engineering）”，后来被卖给了特斯拉。特斯拉约1/3的自动化产线装备相关能力来自这家企业，它为特斯拉汽车、电池、人形机器人搭建自动化生产线。五周之前，我参观了他们的工厂，特斯拉最新的人形机器人产线就是由这家德国小企业构建的，现在这条产线已经移到了加州，特斯拉的机器人、电池和汽车产线，背后都有这家带有德国基因的企业的身影。这再次体现了全球生产链布局以及专业知识全球分工的新格局。所以未来的方向是：每家企业都要把自己纳入全球化的专业生产链条之中，在全球范围内寻找最佳的专业能力和最佳的落地点。

再举一个隐形冠军的例子。为苹果手机供应粘合剂的核心供应商共有三家。德莎（Tesa）为苹果提供19款不同功能的粘合剂产品，另外两家合计提供十余款，苹果手机供应链一共用到30余种不同功能的粘合剂，有些是导电的，有些是耐热的。这说明如今供应链的纵深已经非常深，细分领域的专业化程度也极高。