最近，南京大学苏州校区从武汉大学信息管理学院“成建制”地挖走5位教师的新闻，颇引人瞩目。其实，类似的事件，在大学里早已司空见惯。同一个月内，郑州大学也从北京大学和中国社会科学院引进了5位哲学专业的重量级学者，充实其哲学学院。

所谓“成建制”，就是指一个由教师（学者）组成的科研团队。这本来是国外理工专业的PI（学术带头人或课题组负责人）式的组织形式，因国内大学管理政策的导向作用，也在向文科专业推广。武汉大学信息管理学院的这5位教师正是标准的“老中青三结合”的梯队。

“成建制”引进学者的好处是能够快速产生效应。对于投入重金的学校来说，风险较小，回报率比较有保障。它有点像国内城市化进程中的“种大树”式移栽，大小城市无需“十年树木”，即可拥有高大茂盛的林荫道。如此做法，在当年曾引起环境保护、林业及城市景观设计专家的批评。但批评归批评，城市建设的管理者仍然我行我素。到现在，“种大树”几乎成了城城模仿的“成功”样板。

环保、林业及城市景观设计专家对“种大树”式移栽的批评，主要是认为，这样人为的做法破坏了整体的自然生态。但自然生态的向好与否不是短时期可以判定的，大学生态也一样。因此，“现在好”（而不是“未来好”）就很容易成为管理者决策的第一标准。而且，“成建制”地引进也有国外大学的案例在前，这一做法仿佛又成了“与国际接轨”的标志之一。

其实，大学肆意挖角的行为曾引起过不少批评。多年前，有位西部大学的校长甚至痛心地放言，西部某所“双一流”大学流出的教师，可以再办一所“双一流”大学。但是，当“现在好”已经成为管理者的一种行政习惯时，就不可能原地踏步，而只有变本加厉。从以往悄然引进一名学者（教师）到现在公开“成建制”地引进一个团队，即是例证。

而在“成建制”地挖角上，学校与学校之间只有暗中的较劲儿，没有多少规则可言。因此，就有同一个“成建制”的团队一而再地“几级跳（槽）”的情况出现。当然，凭借这个超常规操作，当职的管理者因提高了学校排名，获得了政绩，而团队也得到了诸多现实利益，彼此似乎都走上了“双赢”的大路。

然而，“成建制”的团队天然具有自足性。这种自足性表现在两个方面。一是“团队第一、学校第二”，团队内部的利益高于一切。这也让学校管理者无法施以与其他教师同等的管理，只能用“一人（团队）一议”的合同中的数据来加以考核，结果就是公司式的量化成了衡量指标。二是团队内部长期合作，彼此了解，配合默契，但也客观上造成了对外的封闭，以至于一个团队度过合同规定的“服务期”跳槽时，与同一院系中的其他团队和教师仍形同路人。至于引进人才与原有人才之间日渐突出的矛盾，较之陌路更加影响学校的整体生态。因此，“成建制”地引进后，如何处理引进人才与原有人才之间、引进团队之间的关系，不顾此失彼，形成真正向上的合力，也是大学面临的一个难题。

大学既是一个教育机构，也是一个文化机构。前者意味着教师不是一种单纯的职业，而后者意味着它有历史的延续性。二者合在一起，才能形成对本校的认同感。没有认同，就不可能产生责任；没有责任就没有资格谈教书育人。而不具备让多数教师产生高度认同的大学，就只有一页页的数据，不会有一代又一代的精神。

以当下实用的标准，列数据似乎比讲精神更有吸引力，即便是人们期待的“第三方”认证，也是以数据为大，但数据从根本上说是缺乏凝聚力的。假使所谓“大学细胞”的学科中都是“团队第一、学校第二”的团队，学校就会被支离。而一所呈碎片状态的大学，其本身作为组织机构存在的价值也会逐渐消解。

从国内大学目下的整体生态看，引进的团队或只能是筵席中的雅兴或甜点，不应该成为主菜。因为除非个别新建大学的特例，多数国内大学并不具备整体换血的可能。而就大学来说，她本身有一个历史的传承，也没有必要整体换血或推倒重建。

南京大学苏州校区“成建制”地挖角武汉大学后，武汉大学并没有作出正式的回应，事实上也无法平心静气地回应。可见，照顾到整体的大学生态不是提倡“奉献精神”可以解决的，它需要有科学合理的政策和机制。这样才能让输出人才的大学不致自咽苦水，而输入人才的大学不致自鸣得意。大学毕竟不是市场，不应该以利益为上。

（刊《中国科学报· 大学周刊》2021年12月21日，题名《“成建制”挖人是对大学生态的破坏》）