张维迎:中国企业家的困惑

选择字号:   本文共阅读 5601 次 更新时间:2004-03-30 22:06:01

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张维迎 (进入专栏)  

  

  1984年,也就是17年前,我写过一篇文章,标题是《时代需要具有创新精神的企业家》,该文最后发表在《读书》杂志1984年第9期。发表之前,编辑跟我商榷:“企业家”要不要改成“实业家”?企业家的“冒险精神”

  

  要不要改成“探险精神”或“创新精神”?因为在当时的情况下,这两个词都是贬义的,在中国人的词典里面都是有负面意思的。我最后还是坚持了自己的观点,编辑也没有强求我改动。

  

  这是我国第一篇有关企业家问题的比较系统的论述。现在的情况已经发生了很大的变化,“企业家”在中国已经是一个非常褒义的词了。大家都去争当企业家,好多人都喜欢自诩为企业家,即使实际上并没有真正达到企业家的标准。这就好像在文化大革命的时候,大家都非常自豪地称自己为“大老粗”一样。这在中国来讲是一个非常大的进步。但中国的企业家在这么多年的成长过程中,仍然面临着好多问题,我今天讲的,就是中国企业家的困惑。   

  

  (一)

  

  企业家有哪些困惑

  

  中国企业家有些什么困惑呢?简单来讲,有这么几方面的困惑是让他们头痛的。

  

  第一个困惑是速度的困惑。在中国目前的情况下,企业如果不能高速发展,如果每年不能增长百分之几十,就不能算作成功;但高速发展也常常导致企业的崩溃。这样的例子好多,像巨人、三株、爱多等等企业,都在年增长百分之几百的情况下,几年以后都垮了。   第二个困惑是规模的困惑。企业不搞大不行,没有足够大块头不行,不涉足多个行业不行————后面我会讲好多理由;但是规模大了,经营多元化,企业也就面临分崩离析的危险。

  

  第三困惑是与政府关系上的困惑。中国的企业家不傍着政府不行,没有政府的扶持是干不成事的,是不能发展的。但是傍着政府,又容易陷入泥潭不能自拔,用现在一个很时髦的词,就是变成了一个“托”,变成了政府的一个“托”,最后企业仍然没有办法发展。

  

  第四个困惑是家族管理的困惑。改革开放以后成立的企业,尤其是民营企业,基本上都是家族化管理,也就是以血缘关系和朋友关系为纽带的控制。企业要发展壮大,要在市场上有竞争力,不走出家族化管理的体制,不利用市场上的人力资源、管理资源,不行。但是当企业家试探着迈出这一步,引入现代化的“所有权与经营权分离”的管理体制时,又缺乏可以信赖的职业经理人,大量的资产被偷窃,痛定思痛,最后发现“任人唯贤”还是不如“任人唯亲”,雇来的经理人还是不如“自家人”值得信任,于是又要回到家族管理。

  

  第五个困惑是利用资本市场的困惑。企业的发展一定要获得外部资金,不利用资本市场不行。但是企业家在走进资本市场、获得外部资源的同时,他们最担心的是失去对企业的控制权,而企业的控制权对每一个企业家来说都是非常重要的。另一方面,买股票的投资者常常发现自己被欺骗了。   第六个困惑是有关游戏规则的困惑。中国的体制问题很多,政府管得太多,游戏规则不透明,如果企业家按照规则办事,循规蹈矩,合法经营,什么事情也干不成,更不用谈发展了。但是不按照规则办事又会带来更大的风险,甚至有杀头坐牢的风险。所以有话说“不违规等死,违规找死”。

  

  第七个困惑是面临加入WTO 和经济全球化的困惑。中国的改革需要外力的推动,中国企业家需要外国投资者来解放。加入WTO 和经济全球化将迫使政府部门规范自己的行为,从而为中国的企业家创造更好的制度环境。但是与此同时,也将使中国的企业家面临更为激烈的竞争环境,习惯于在政府的保护和限制下生存的中国企业家,在期盼着一个更好的制度环境的同时,又畏惧着恶劣的竞争环境。他们困惑:加入WTO 是好是坏?

  

  在这七个困惑中,最根本的困惑是后面的五个,速度的困惑、规模的困惑可以解释为后面的几个困惑的表现。下面我先谈企业家与职业经理人的关系,企业家与政府的关系放在后面再谈。   企业家与职业经理人

  

  企业家与职业经理人之间的关系,是家族企业走向现代化的重要问题,甚至是关键问题。

  

  这里我不想多谈论“企业家”与“职业经理人”在概念上的区别,但必须指出,有些人其实是职业经理人,但也自称为企业家。企业家应该是个创业者,是个开拓者、创新者,是承担企业经营风险的人。

  

  企业家总是想把自己的企业做大,把自己的市场做大。但要把企业做大,靠你一个人又不行,所以一定要雇佣更多的经理,雇佣更多的员工来帮助你把企业管理好。从这个意义上讲,一个企业发展壮大,也就是企业的委托—代理关系不断地延伸,不断地扩展。但如何控制代理人的行为就成为关键问题。   顾名思义,“代理”就是让别人替你干事。但要想使你的员工、高级经理能够按照你的意旨实现你的理想,你就一定要给他们授权,要使他们有机会接触企业的核心资源、客户、技术,要把他们放在一个非常关键的岗位上。但是当这些员工、这些经理获得了企业的核心资源,或者知道得到这些核心资源的渠道后,他们可能会想:我为什么要为你干?为什么不利用这些技术自己干、自己创业,与你竞争?这可能是好多民营企业面临的非常残酷的现实。

  

  一个企业搞大之后,就可能会发现好多“叛将”出来了。“叛将”通常不是一个人,他下面还有好多人,“叛将”可能会带走好多“叛军”。我们知道,孙子对父亲比对爷爷更亲,一个副总、部门经理离开企业的时候,老总可能很难留住副总、部门经理下面的人。   这个问题不仅仅是中国存在的问题,在西方也存在。美国硅谷就存在好多这样的例子,比如说著名的英特尔(Intel )公司,它的两个创始人Noyce 和Moore ,一个是以前Fairchild(仙童)的总经理,一个是研发部主任。在他们离开之前,Fairchild 的一个技术人员发明了一个新的芯片,这个芯片后来就成为Intel 的核心技术。我们知道现在Intel 已经垄断了芯片市场,Fairchild 已经变得没有人知道了。

  

  据Inc 的统计,全球500家增长最快的企业中,71%的核心技术都来自于他原来企业的雇员,所以西方企业中有一个忠告:永远不要让你的员工干你对你过去的雇主干过的事情。

  

  中国企业的问题又有非常特殊的一面。在西方有相对完善的法律制度来保护企业家的产权,而中国的法律非常弱。在前段时间,我听说硅谷有6个中国人被判刑,就是因为盗窃了企业的技术,然后拿去创办自己的企业。在这样一个环境下,中国企业家面临的一个任务,就是怎么保证你雇来的人、帮你创业的人,真正是为你的企业服务,而不是利用你的企业来获得技术、资源,然后离开你,与你竞争。

  

  产权保护

  

  最重要的一点,就是对产权的法律保护。一个人要离开你,他要承担他的成本,包括盗窃你的技术引起的法律成本。产权保护越好,他离开你的成本就越大,剽窃你的技术的可能性就越小,企业的规模才能做得越大。

  

  如果法律制度对企业的产权没有给予很好的保护,企业就不可能做大。世界上有好多这样的例子,好比在意大利,那里的黑社会很多,产权的有效保护非常弱,所以意大利流行小企业。

  

  产权保护的有效性也与企业资产本身的特点有关系。保护一个钢铁企业是很容易的。如果要防止一个人从钢铁企业偷走钢材、机器,那么只要雇佣两个彪形大汉守在门口就可以了。

  

  但如果是一个知识型企业,企业最核心的技术都要通过工程师、管理人员的脑子来保存,然后再传输、再生产,那么门口的彪形大汉对于保护产权就没有多大的作用。所以越是知识型的企业,产权保护就越困难。

  

  对企业家来讲,最重要的资源是什么?就是一个想法,就是知识。我们知道,好多成功的企业家都是因为有一个好的想法,然后再去组织资源、人力,把这个想法变成产品,在市场上出售,就能够赚钱了。但如果这个想法本身不能得到有效的保护,企业家就很难成功。

  

  事实上,企业家之所以要成为企业的所有人,一个重要的原因就是因为我们没有办法使他那个主意在市场上得到一个合理的定价。

  

  好比你现在有一个很好的主意,这个主意能赚钱。然后你拿这主意到市场上卖,买的人就要听你解释这个主意。如果他没有听明白,当然不会付钱;而当他听明白了,觉得是个好主意后,自然也就没有必要付你钱了。所以你这个主意没法直接变现,只能雇人进行生产。

  

  企业收入扣除支出的成本,剩下的就是你的收入,这就是你的主意的价格。所以保护企业家的剩余索取权就变得非常重要。

  

  激励机制

  

  如果你无法阻止“叛军”离开你的企业,那么你就要贿赂他,使他不背叛你,也就是如何通过激励手段使他觉得,待在你的企业里面比他自己干、与你竞争,能得到更大的利益。

  

  所以,在一个高科技的企业,一个知识型的企业,激励机制变得更为重要。知识型的企业,甚至非知识型的企业,高层员工一定要持有企业的股票。

  

  在这里我要特别强调,产权保护越困难,产权的分享就越重要。记得我在农村的时候,我们家有一棵苹果树,这棵苹果树离我们家比较远,离另一家人比较近,我们很难保护这棵苹果树。所以我们家每年秋天摘了苹果都要送两筐给这家人,这样他就不偷苹果了。

  

  这个道理适合所有的企业。当你的产权没法有效保护的时候,你一定要送两筐苹果给最容易偷窃你的资产的人,也就是让他自己在里面也有产权。但是我们的企业家经常不愿意出让产权,这样最后不但苹果没收获,连苹果树也让人家扛走了。企业家要有核心员工保驾护航。最安全的护航员是谁呢?就是你身边最有可能性接触到你的核心技术、核心资源的人。

  

  拉拢住了这些人,其他人就好办了。

  

  初始的合约对产权保护也非常重要。好多企业家在开始创业的时候,都不注意初始合约,几个人糊里糊涂就走到一块办企业。一个原因是开始的时候谁也没想到能赚很多钱,但一旦企业做大之后,产权的纠纷就来了。企业的产权说不清是谁的,不清楚谁有多少股,自然也就无所谓“偷”,法院也没办法判这个案。我要提醒企业界的朋友注意,一定要在一开始,在“结婚”之前就能想到“结婚”后的事,尽量减少“离婚”时的冲突。

  

  如果防止“叛将”很困难,如何做到有“叛将”无“叛军”就变得非常重要。也就是说,怎么能够使得,如果你的副总、部门经理背叛你,但他下面的人不跟他走。当然,如果能做到这一点,他背叛你的积极性就小多了。

  

  这里我想提供一个例子,就是北京慧聪公司的例子。慧聪是我们国家一个非常成功的信息企业,它一年的收入比我们最著名的三个网络公司加起来还要高好多倍。这个企业基本上做到了有“叛将”无“叛军”。它有一个部门经理跑了,但是没有人跟着他跑。为什么呢?

  

  因为企业里的产权进行了很好的分割,由于“叛将”手下的人在企业里面有股票,他们如果跟着“叛将”走了,其持有的股票也就一分钱也不值了,所以宁可留下来,也不愿意跟他走。

  

  职业道德

  

  除了产权问题、激励机制外,我还要强调一个问题,就是职业经理人的职业道德。没有职业经理人,就没有大企业。什么是职业经理人?第一他有管理的专业技能,第二他要有职业道德。当我们去选一个人当经理人的时候,我们能够信赖他,愿意把权力交给他。光有能力是不够的,他还要有很好的职业道德、诚信责任。就好像你上火车,你是个老太太,背着个很重的包,看到一个年轻小伙子,年轻力壮,你愿意把背包交给这个年轻小伙子帮你扛吗?

  

  肯定不愿意,尽管他的力气很大,你最担心的是你把包给他以后,他又跑得快,你就追不上他了。所以在西方,经理人的职业道德非常重要,不值得信赖的人不可能成为经理人。

  

  在中国,可信赖的经理人比能干的经理人更稀少。有一次我去北京郊区的一个企业访问,那里养了好几条狗。我问老板为什么养这么多狗。他说,养狗比雇人便宜多了,狗也比较忠诚,不会偷你的财产,不会拉走你的客户。这当然是一个笑话了,但也说明一个职业经理人对企业的忠诚是多么重要。

  

  我们已经有好多这样的例子,好比郑百文就是这么一个例子。大家知道,郑百文是个上市公司,已经垮了,后来又商量怎么重组它。郑百文的失败有好多原因,包括个人素质、经营战略、政府干预等。但是我相信里面有一个重要的原因,就是职业经理人的背叛。

  

  当西方的大公司派人到中国等发展中国家来办分公司的时候,几年以后,当地的企业就很有规模、很像样,像摩托罗拉、诺基亚等等。但我们想一下,当中国的企业要派出一个经理到其它地方开拓市场、办一个企业的时候,你最大的危险是几年之后,(点击此处阅读下一页)

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