陈昌凤:纽约时报公司的经营模式探析

选择字号:   本文共阅读 1156 次 更新时间:2015-01-02 17:10:49

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陈昌凤  

一、媒体经营模式和美国传媒生态

   传媒企业通常使用两种经营模式:纵向经营和横向经营。纵向经营是单一产品的经营模式,媒介产品的生产线上下游同时掌握在一家媒介公司手中,经营注重专业化程度,努力把单一产品规模做大,通过发行量、广告量等数量的增长取得规模经济效应,形成核心竞争力。(注:David Croteau & William Hoynes,(2nd ed.)Media Society:Industries,Images,and Audiences,Pine Forge Press.2000.p.p.40-75.)

   当传媒企业发展到一定规模时,其规律经济效应便趋于下降,所谓投资收益递减规律开始发挥作用,于是,传媒企业需要寻找新的发展空间和盈利点,从规模经济转向范围经营经济。传媒集团从经营单一媒体转向跨媒体,使属下的多种媒体产业互相支撑,资源共享,实现利润最大化,这是横向经营。西方传媒企业常通过收购兼并、重组资产和业务发展横向经营。(注:Peter Block(ed.),Managing in the Media,Media Operations Management Ltd 2001.)也有少数母媒体生出子媒体发展横向经营。横向模式中业务结构是发展的关键。

   美国的传媒生态,已经越来越适于各类传媒形态的整合。联邦通信委员会(FCC)主席鲍威尔认为,信息技术时代传统媒体的整合已不构成信息垄断。舆论认为美国这样放松管制,是为了维持和扩展全球化时代的美国国家利益。(注:支庭荣《美国传播产业政策的全球化取向》,《新闻与传播研究》2000年3期.)2003年6月,FCC决定取消禁止同一媒体公司在同一地方市场内同时拥有电子媒体和平面媒体的规定,传媒集团所拥有电视台的全国观众比率限度从35%放宽到45%。地方报业面对广电的压力,急于跨媒体经营。传媒界越来越认同"内容为王"的理念,无论是报纸还是互联网,其核心就是通过各种方便快捷的手段传播信息和知识,而且发展趋势是内容服务与传播形式(传媒)相分离,内容供应渐趋独立。经营网络是首选,2002年美国日报的网络版从每位访问者身上年获利为7.93美元,收入共达6.55亿美元。(注:Steve Outing,Online Business Model Progress Report,Editor & Publisher Online,2003/4/30.)纽约时报公司总裁小苏兹伯格认为,《纽约时报》的长期竞争者不是报纸,而是微软和美国在线-时代华纳,时报要做"内容供应者"的领袖。(注:Publisher Sees NYTimes As Multimedia Player,http://www.nytco.com,2002.2.

   Amy Sacks,Sulzberger:Journalism Must Matter,http://www.poynter.org,2001.5.)至于是做印刷版还是电子版,只是传输手段的不同而已。报业第一公司甘奈特现在在15个州和哥伦比亚地区共开设有22个电视台,并与数百家报纸资源互享。(注:Todd Shields,The'USA Today'Show:Multimedia Is taken Seriously,Editor & Publisher,Apr.11,2002.)

   美国已很少有单一形态的媒体公司,各媒体公司都致力于跨媒体经营。经过多年的优胜劣汰和收购兼并,媒体已经形成各自独特的业务结构,这种传媒格局大致可以避免恶性的同位竞争,传媒市场也呈现多元化的局面。

   二、纽约时报公司的经营范围和特点

   纽约时报公司是一家以报业为经营核心的传媒集团,连续数年在传媒公司100强中排名第18位,报纸中排名第三。公司早年只有《纽约时报》及其附属产业,后收购兼并了一些地方报纸,并逐渐把经营触角伸向广播电视和网络,目前有19种报纸,拥有一个电视网(下设8个电视台)、2家纽约广播电台及40多个web网站,在两个纸厂中拥有股份,2002年收入达31亿美元,连续4年被《财富》杂志评为全球最成功的企业。2003年公司与探索传播有限公司合资开播数字有线频道"探索时报频道"。公司还投资于"新英格兰体育",包括波士顿红短袜棒球队、有线频道"新英格兰体育电视网"(在美国东北地区有370万家庭用户)。2001年,公司为减少支出售出其期刊集团。2003年8月的媒体100强统计,2002年纽约时报公司核心产业主要有《纽约时报》、《纽约时报杂志》(收入2.126亿)、KFOR电视(收入3330万)、WQXR电台(收入1500万)。(注:SPECIAL REPORT:100 LEADING MEDIACOMPANIES,2003/8/19,http://www.adage.com.)

   1.重视资本运营和品牌资产

   西方传媒集团扩大规模、收购兼并主要是通过股票市场的资本运营进行的。目前,在纽约证券交易所上市的有15家报业公司。纽约时报公司非常重视控股权,也将股份分为A、B股,即无投票权股和有权投票股。1969年公司在纽约证券交易所上市时,仅发行A股,直到80年代,才允许B股交易,并规定家族成员和公司享有B股的优先购买权。

   传媒公司的信誉和品牌是重要的无形资产,是传媒业总资产的重要组成部分。100多年来纽约时报,用高质的新闻和品格创出了品牌。70年代后时报进行版面革新,聘专才主持报道,并增加体育、科学、烹饪、娱乐等专刊,刊电视节目表,创周日杂志。80年代,时报办全国版,1987年规划10年时间用10亿美元为下一代读者和广告客户再造时报,将4叠黑白报纸改版为6叠彩印报,更新印刷设备、开办印刷厂,组建新型的印刷与发行体系,还在波士顿和华盛顿设地方版。此计划使公司的股票大跌,5年后小苏兹伯格任发行人时,公司收入跌到4470多万美元,通过扩大体育新闻、大都会新闻版,增加时尚版,改版时报杂志,才恢复元气。如今时报的各个版面通过卫星传输到200个城市,广告也由过去依赖纽约百货公司扩张到各领域,广告总收入的82%来自全国计算机、金融、航空等行业。(注:熊波《报业进化的缩影--〈纽约时报〉150年》,http://www.chuanmei.net.2002.6.3.)

   2.以报业为主业,重视跨媒体经营

   纽约时报公司拥有美国历史最悠久、流程最完备的报纸《纽约时报》,又将其信息资源、印刷资源、发行网络,用于经营其他报纸、期刊、广播电视、网络、新闻供稿社等方面。小苏兹伯格认为一个公司拥有不同媒体,其广告就得到了"跨媒体售卖"的机会,《纽约时报》的广告可以同时在网络和电视上实现跨媒体销售。网民和电视观众都是受众,都想得到高质的新闻和信息,跨媒体不仅不会减弱印刷媒体,而且还使之得到了更完备的媒介去获得新的受众。(注:Bill Snead,Sulzberger leads'gray lady'into colorful era,http://www.ljworld.com,2003/2/7.)拥有多种媒体后,传媒集团不必在意新闻的传递手段,受众可以根据自己的喜好,通过报刊、网络、电视等媒体获得新闻。从另一个角度来说,传媒的信息利用能力也不断加强,这是加强传媒竞争力的又一要素。

   以报业为主业的美国传媒集团,都在开辟跨媒体经营。毕竟电视是强势媒体,网络等新技术又给传统媒体带来宽广的发展空间。年收入60亿美元的甘奈特公司在美国拥有近400家、在英国有近300家报纸,同时还有22家电视台。年收入42亿美元的赫斯特集团,其印刷媒体在总收入中的比例仅有40%~45%。

   随着传播技术的发展,报刊、广播电视、网络的区隔越来越弱,逐渐由技术共用而达到媒体融合、资源共享。这种跨媒体经营,正在改变信息和知识的提供形式、时效和成本,带来了传媒集团业务结构的多元化。这是一种新型的横向经营模式,其核心是开发内容资源。虽然运作平台不同,但提供的都是信息和服务,业务可以互动,人员、机构可以协同,技术互相融合,具有很强的资源整合性。

   (1)报业是主业,"内容"为核心

   纽约时报公司的核心产业是报业,年收入的91%是报业经营所得。迄今为止,给公司带来最大荣誉的也是报业,报纸获普利策新闻奖110项。公司的19种报纸中,最重要的是《纽约时报》、《国际先驱论坛报》和《波士顿环球报》。《纽约时报》是公司的旗舰,有1100位记者,是报界正确、公正、庄重、真实的典范。2003年的布莱尔事件也未影响其历史声望。90年代末,《纽约时报》大刀阔斧加以改革,最引人瞩目的是"彩色革命"。1997年9月15日,报纸以彩印形式扩充了艺术、体育、美食、家园、周末等版面;10月12日,其"周日时尚"彩印单出;10月16日,头版彩印。苏兹伯格引领"灰姑娘"进入了彩色时代。

   这场彩色革命深层的原因是不同传媒之间的竞争。电视带来的新闻"视觉革命",培养了受众新闻消费的新需求,从而促使印刷媒体的重大改革。内容方面推陈出新,出了新科技周刊、《时尚和娱乐》、《消遣》等。

   《国际先驱论坛报》在全世界拥有26.9万的销量,号称对全世界舆论领袖和决策者都有重要影响。2003年初,时报公司花7500万美元买下华盛顿邮报公司手中另50%的股份,独资拥有该报。(注:Sulzberg:IHT won't become international edition of NYT. http:www.ljworld.com.2003/2/10.)《波士顿环球报》是1993年时报公司投资11亿美元收购的,是公司进军全国战略的一部分,其体育报道非常出色,新英格兰体育电视网主要就是利用体育报道资源。"地方集团"报纸在公司的全美发展策略中也有重要作用。

   时报公司围绕报业主业去经营,基本定位为"内容提供者"。公司通过各种渠道向受众提供高质新闻,实施"受众至上"战略。小苏兹伯格认为,《纽约时报》向受众出售的并不是报纸,而是信息与知识。至于以纸张、胶片为载体,还是以无线电波、直播卫星、互联网络为媒介,无关紧要。重要的是用最新的技术手段,多渠道地销售信息与知识。(注:《谁将成为21世纪传媒赢家?》,http://www.chuanmei.net.2002/12/27.)公司长期战略是以《纽约时报》为核心,在美国和全球建立一个独有的"知识受众市场"。目前,公司已经建立了印刷媒体、网络媒体和广播电视媒体的综合平台,期望成为新闻、广告服务的龙头。

   (2)开拓广播电视和网络市场

   90年代初时报公司的市场调研显示:在电视画面下成长的一代将失去阅读的兴趣,《时报》再难恢复80年代的报业一枝独秀地位。于是,公司开拓广电网络市场。

   2002年4月,时报公司投资1亿美元买下探索频道50%的股份,开办探索时报频道(The Discovery Times Channel),已有2500万订户。公司用原探索频道的专业技术和本公司的资源,以纪录片为经营特色,将为探索电视公司下属的频道生产至少价值4000万美元的电视节目。

时报公司在开拓网络业务方面有非常明确的理念,小苏兹伯格在网络泡沫化时仍坚称"网络是成功的平台"。时报公司被列为全球最具创造性的500家IT公司,(点击此处阅读下一页)

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本文责编:张容川
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文章来源:人大复印资料2004年03期

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