勇气在领导力中并非单纯的性格特质，而是一种由自驱力、自控力、洞察力、创造力与坚毅力协同构成的复合能力结构，是领导者应对未来十年高度不确定环境的核心资源。
在当今商业环境中，“勇气”正在被重新定义。它不再是30年前创业者的豪气冲动和“敢为天下先”的企业家精神，也不是面对风险的短期冒险或把握机会的突出技能，而是一种在深度不确定时代愈发稀缺的能力——在迷雾中做出清晰判断，在混浊中找到前进方向，在内卷躺平中保持定力，在复杂环境中引领组织稳步前行。勇敢聚焦行动，敢打敢冲，是一种外在胆识特质；勇气是一种内在品质，一种精神和心态，通过体验、反省、磨炼而形成。
过去20年，勇气往往被等同于胆识与闯劲：企业家凭借果敢抢跑市场，机会充裕、规则宽松、增量可观。那些“初生牛犊不怕虎”的勇敢者迅速捕捉机会，企业因此快速成长。然而，如今的环境已截然不同。全球格局复杂多变，国内市场从增量转向存量，产能过剩，房地产下行，消费者行为正在重塑。与此同时，组织的学习速度不断被技术革新推高迭代。尤其是AI的快速发展，不仅重塑产业格局，更触及社会结构——职业重组、价值迁移、焦虑蔓延、机器替代，人和组织面临前所未有的挑战。
在这样的“深度流动”时代，勇气不再是向外冲锋的莽撞胆识，也非性格一时的爆发，而是一种深植于内心的精神力量——向内稳住、自我掌控的心理力量。它是一种深思熟虑的行动力：在混乱中保持内心平和、在噪声中识别趋势、在长期未知中保持耐性、在危机中发现机遇。面对VUCA（不稳定、不确定、复杂、模糊）环境，勇气承认危机与恐惧，却能以淡定和坦然回应。正如马克·吐温所言：“勇气是抵抗恐惧、掌控恐惧，而非无所畏惧。”
对于中国企业而言，核心议题已从“能否生存”转向“如何持续生存”。增长不再依赖要素红利或速度红利，而在于认知升级、组织重构和价值体系的长期指引。对于中国政府而言，人口红利消失，经济发展重心已从房地产转向新质生产力。关键在于：在新常态下，如何推动深层次的政治、经济、法治和市场改革，为企业家创造一个积极、赋能、可持续的生存与发展环境。
随之而来的，是勇气内涵的提升。勇气不再是单纯的“敢不敢做”，而是看清真相、认清趋势、打破思维局限、推进组织文化变革，并在不确定中持续行动。早年的勇敢强调外显特质，而今日的勇气是一种内在品格：在情绪波动中保持稳定、在外部生态不完善时自我驱动、在信息噪声中辨明方向、在漫长的不确定期中保持耐受力。
从哲学到实践：让勇气落地的五大力量
勇气并非简单的鲁莽或无畏，而是一种在价值与现实张力中保持方向的能力。纵观东西方古今思想与现代组织研究，勇气在领导实践中呈现出三重内涵：价值定力（对“应守”的坚持）、情境智慧（对“何为恐惧”的判断）和承担脆弱性的能力（在不确定中承担风险并推动变革）。这些维度共同构成了当代领导力理论与实践中可操作的勇气框架。
在东方传统中，孟子的“三不动心”提供了道德与人格层面的最高纲领：“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈。”这一命题强调领导者面对诱惑、逆境与胁迫时的道德定力：不为权势与私利所动、在贫困或困境中坚守正道、在压力面前不屈服于不义。孟子将勇气与人格、使命与公正紧密相连，强调的是一种根植于伦理与责任感的稳定性。
西方古典传统则把勇气与智慧和自我忠诚并置。苏格拉底主张，勇气是“知道什么值得恐惧、什么不值得恐惧的知识”——它不是无所畏惧，而是对恐惧对象的辨识力与判断力。苏格拉底以“忠于内在指引（daimonion）”并甘受刑罚的事实，说明勇气还意味着对真理与良知的忠诚，这是一种来自内心的道德觉醒而非外在权力的体现。
现代领导学把这些古典洞见带入组织实践。肖恩·汉纳（Sean P. Hannah）的研究强调，勇气是一种能力结构，即在情境压力下仍坚持做正确之事的实践能力。这把勇气从人格特质转向可培养、可评估的行为技能。埃德加·沙因（Edgar Schein）则提醒我们，组织变革的核心往往是心理安全问题，领导者必须愿意暴露脆弱、承受短期矛盾，才能推动深层文化改造。罗纳德·海菲兹（Ronald Heifetz）进一步指出，面对适应性挑战，勇气是领导者从表层管理走向深度变革的必要条件——没有勇气，领导者只能停留在事务处理，而无法促成组织能力的跃迁。
沃伦·本尼斯（Warren Bennis）为这些思想画上了人格与实践的连接：真正的领导需要在真实自我与外部压力之间保持一致，勇气因此成为一种长期的自我修炼。换言之，领导力的成熟不仅是技能与策略的积累，更是不断以价值为锚、在不确定中承受并行动的过程。
综合古今中外的观点，可得出对当代领导者的三项实践性启示：一、以价值为准绳，构建无法轻易被短期利益侵蚀的决策底线；二、培养情境判断力，将“何为可畏”与“何为可为”作为行动前的思考维度；三、制度化承担脆弱：通过组织设计、心理安全与透明机制，使勇气不仅是个体品质，也是可复制的组织能力。正是在这三者的交汇处，勇气才能从哲学命题转化为企业在动荡时代中实现持续变革与创新的核心资源。
真正的勇气来源于内在修炼——通过自驱、自控、洞察、创造与坚毅五种能力的相互支撑，领导者才能在压力与复杂环境中稳健前行。我提出的五力领导力模型，以中国传统五行哲学为映照，将领导力具象化为五种内在力量。
火——自驱力。内心的梦想之火，点燃行动。它让领导者即便面对混沌及不确定环境，也能迈出第一步。巴菲特、埃隆·马斯克，乃至任正非、俞敏洪的成功，都源于这团熊熊烈火。
土——自控力。守住激情的边界，维持稳健。它让领导者在权力、财富和诱惑面前保持内心定力，自控自律，防止激情反噬自身。正如孟子所言：“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈。”
金——洞察力。在自驱与自控之间形成判断力，看透表象，把握本质。洞察力让领导者在复杂信息中识别趋势、分辨优先级，并指导战略与决策。
水——创造力。在变化中保持流动与韧性，将洞察转化为实际成果。它让蓝图变为现实，把“不可能”逐步逼近“可能”，实现组织和个人的突破。
木——坚毅力。在压力与不确定中生长，守护成果不被动摇。坚毅力不是蛮干，而是使命感、价值观驱动下的持续行动，让领导者在风雨中依旧稳健向前。
这五种力量互为支撑、循环强化：梦想驱动行动（火），行动受控而稳健（土），行动有方向（金），行动落地（水），行动成果得以守护（木）。勇敢领导力因此不是一时的冲动，而是经过深思熟虑、长期修炼与实践淬炼后的稳健力量——软而强、静而定、心有定力，柔而不折。
自驱力：行动的第一性原理
自驱力并非普通激情，也不是外界刺激的短期激励，而是领导者在缺乏监督、缺乏多数人认同时，在直接领导不在时，仍坚持做自己笃定正确之事的能力。它考验的不是速度，而是方向；不是激情，而是判断；不是外部动力，而是内在信念。在数字化、AI和高效工具普及的今天，这种内在方向感比任何“外挂式驱动力”都更为关键，它决定领导者能否长期走得远。
自驱力的核心源泉，是梦想。以色列前总理希蒙·佩雷斯曾说：“当你的梦想小于你的成就，你就失败；当梦想大于你的成就，你才真正成功。”梦想并非浪漫幻想，而是浓厚兴趣、坚定价值观、好奇心与深度认知的执念，是穿透现实、指向未来的使命愿景。它让领导者在高度不确定时代，仍能忠于内心、保持独立判断，并在短期诱惑前坚持长期方向，形成“虽千万人吾往矣”的精神结构。
在现实中，自驱力是勇气领导力的第一原则。没有梦想的人无法自驱，做事从众、不能自驱的人无法拥有真正的勇气。正如北京大学张维迎教授所言，真正的企业家精神是在逆境中坚持愿景，并努力将其转化为可行、可持续的现实。
自驱力也是其他核心领导力的根基：有了自驱力，洞察、创造、自控和坚毅才有方向、有意义、有生命力。它让领导者在压力、复杂和不确定中稳住心性、看清方向、持续行动，成为组织得以前行的底层驱动力。
乔布斯坚信人的一生应以改变世界为志业。他曾说：“只有那些足够疯狂到相信自己能够改变世界的人，才是真正改变世界的人。”正是这种对使命的执着、自我驱动与战略克制，促使他在2007年推出首部智能手机，从而开启了信息时代的新纪元。巴菲特对投资的热爱同样是他事业持久性的根基。几十年如一日地践行价值投资原则，使他为投资者创造了长期回报；与此同时，他也始终把品格置于首位：“正直，勤奋，活力。如果不拥有第一品质正直，其余两个将毁灭你。”两位领导者的实践共同提醒我们：远大的愿景须由坚守的价值观与持续的执行力来支撑，二者缺一不可。
自控力：向内修炼的稳定器
自控力决定领导者能否走得远、走得稳、走得正。在快速变化的AI商业环境中，诱惑无处不在：权力、财富、荣耀、成功的光环，以及科技提供的“加速器”，通常会放大人性贪婪弱点，让原本谨慎的人不知不觉滑向失控。过去十几年间，我们看到无数政界和商界的领导者落水，往往不是因为战略失误或资金短缺，而是无法管理和驾驭自己，顶不住权力财富带来的诱惑。许家印、贾跃亭等企业家的教训告诉我们，做事先做人，否则下场很惨。
自控力并非对外部环境的盲目管控，也不是对他人的约束，而是对内心欲望的治理：对利益、权力、金钱以及危机情绪的节制。成熟的领导者首先要分清何为可为，何为不可为，哪些边界不能逾越，哪些诱惑必须拒绝。稻盛和夫便是自控力的典型，他把“做人何为正确”作为每日反思的核心，强调从心开始的自我修炼：不是要消灭欲望，而是要在欲望膨胀时让其止步，保持身心清醒，以免品格为短期利益所侵蚀。
古代文本对人性弱点的洞见至今仍然警示我们。《道德经》第十二章揭示了感官享乐如何使人失序：“五色令人目盲；五音令人耳聋；五味令人口爽……难得之货，令人行妨。”两千五百年过去，人性未变：色、声、味、欲与稀有物品仍然诱发越轨行为。因此圣人所倡导的不过是回归基本事务、节制感官欲望；当代领导者应把这种节制转化为持续的自我审视机制，而非一次性的道德劝诫。
在组织与企业层面，自控力同样是一项必须制度化和常态化的能力。缺乏自控的决策往往被短期收益驱动：以价格战换市场占有率、以临时激励撬动业绩，这些做法或许能赢得阶段性胜利，却会破坏生态、侵蚀信任并埋下长期风险。真正可持续的竞争力来源于在诱惑面前保持节制的能力，即用长期价值观约束短期行动，用制度和激励设计守住组织的边界。
对于走向国际化的企业，自控力更是一种底层能力。出海并非简单复制产品和价格策略，而是输出能被当地市场接受并尊重的文化与品格。沉溺于迅速取利的策略，往往以牺牲合作伙伴生态、忽视当地规范与情感作为代价；而坚持双赢思维、长期价值创造的企业，才能真正取得客户与社会的信任，从而在全球竞争中站稳脚跟。
技术越发达，领导者越需要向古典智慧借力。AI没有灵魂、没有思想、没有价值观，它可以提升效率，让企业更强大，却无法让人高尚，也无法帮助人抵御诱惑。正如老子所言：“胜人者有力，自胜者强。”这提醒我们，真正的领导力首先是对内心的修炼，而非对外界的征服。
洞察力：在混乱中看清方向
自驱力带来梦想与行动，自控力带来克制与内在和谐，这看似悖论的两极，在洞察力中得以平衡。洞察力是一种透过表象看本质的能力，使领导者在纷繁信息中识别趋势、判断方向、取舍优先。它回答三个核心问题：什么该做，什么不该做；什么时候按兵不动，什么时候果断出手；什么必须坚持，什么必须放弃。乔布斯曾提到冥想带来的启发：“心静下来，方向自明。”
历史亦印证了洞察力的力量。第二次世界大战初期，欧洲大部分领导人未能看清希特勒的真实意图，许多国家采取绥靖政策，苏联的斯大林甚至与希特勒签订秘密条约出卖波兰。唯有英国首相丘吉尔具备洞察与勇气的结合：在1940年敦刻尔克大撤退之后，他不气馁、不妥协，坚信法西斯必败，并呼吁英国人民全力抗击侵略。他在演讲中誓言：“我们将战斗到底……绝不投降，即使这个岛屿或大部分领土被征服并陷于饥饿。”丘吉尔的洞察力使他看清了敌人的威胁，而他的勇气则让国家坚持到底，最终赢得胜利。
洞察力的核心在于内心的宁静。这种宁静不被外界喧嚣干扰，不受权力、财富或短期利益的牵引，使思维得以放松、敏锐而深刻。它让领导者从表象看到本质：从一个人的举止洞察真实心态，从项目表层判断潜在风险与机会，从纷乱信息和政策中识别长期趋势。在当今复杂且噪声密布的环境中，洞察力尤为关键，它使领导者不是被表象牵着走，而是看清事物的规律。
洞察力的对立面是纠结。许多领导者在复杂环境中感到焦虑，并非因为资源不足，而是因为试图抓住所有选项、不愿放弃任何方向。无法取舍的人难以心定，而心不定就无法聚焦，也就无法深度思考，洞察力自然难以形成。因此，洞察力首先要求领导者看清自己的内心，再看清外部世界。
正如老子所言，混乱并非终点，而是新秩序萌生的契机；巴菲特也强调，在看似混乱的市场中，洞察力来自对周期、人性与规律的深刻理解，而非盲目逆势。战略洞察、人性洞察与哲学洞察最终汇聚为领导者的思想力——一种即便在不确定中仍能做出确定选择的能力。真正拥有洞察力的领导者，其使命、愿景与价值观不再是挂在墙上的标语，而是内在指南，帮助他在杂音中辨明方向、在诱惑前稳住脚步、在危机中捕捉机会。洞察力使领导者从“看见世界”走向“看懂世界”，最终走向“创造世界”。
创造力：探索未知的可能
创造力不是偶发的灵光，而是“知行合一”的能力：将使命、愿景与价值观落实为可触的现实，把洞察转化为行动。以晨光集团在非洲的实践为例，他们从红辣椒生产切入，通过观察市场与土地，迅速调整策略种植小麦等作物，即便遭遇干旱等自然挑战，也能实现利润最大化。这是洞察力向创造力转化的经典案例。
创造力是产生新思想、新发现和创造新事物的能力，它源自知识、智力、能力与品格等多种因素的综合优化。约瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）认为，企业家的本质在于创新，其工作即是“创造性的破坏”，而这种创新的主动力正来源于企业家精神。约翰·科特（John P. Kotter）也指出，变革型领导力的核心在于“引领组织跨越不确定性”。由此可见，创造力不仅是智力活动，更是一种面对未知的勇气；而企业家精神则体现为承担风险、打破传统、突破路径依赖的勇气。正如尼采所言，勇气是一种对恐惧的直面与超越，是“明知山有虎，偏向虎山行”的行动力。企业家正是这种创造力的原动力。
然而，创造力从来不会顺利而来。任何原创想法都要求创造者走出舒适区、挑战权威、颠覆旧有概念，并在高度不确定的环境中坚持下去。这往往意味着要面对质疑、孤立甚至阻力。没有突破的勇气，创新者难以迈过最初的门槛，也难以把构想转化为现实成果。因此，创造力不仅依赖智识与资源，更深植于领导者的勇气之中：敢于面对未知、敢于承受压力、敢于坚持自己的想法。
坚毅力：持续突破的力量
坚毅力是勇气的最终体现：危机中不崩溃，挫折中不放弃，压力中不气馁，困难中不躺平。本质上，坚毅力是“持续的勇气”。心理学家安吉拉·达克沃斯(Angela Duckworth）指出，真正让人成功的，不是智商、背景或天赋，而是一种可以培养的心理特质——坚毅力。它源于使命感——对所做之事值得一生投入的深刻确信。坚毅力是基于价值观基础上的一种品格特质，成为自驱力和创造力的内在推动力。创造力与坚毅力共同形成领导力的闭环：使命产生自驱力，自控力保持定力，洞察力提供方向，创造力落实行动，而坚毅力守护成果。创造力不是激情的短暂爆发，而是在自控力磨炼、洞察力沉淀之上孕育出的深层力量。它将蓝图转化为可感知的未来，将“不可能”逐步逼近“可能”。无论是企业家、职业经理人，还是教师、医生、科学家，只要内心澄明，都能在各自领域实现突破。
然而，创造力越大，阻力越强。中国古话说：“木秀于林，风必摧之。”真正的考验不是能力不足，而是心灵的脆弱；不是战略失误，而是风雨来临时能否扛得住。领导者在自驱、自控、洞察与创造之后，必须拥有终极能力——坚毅力。它不是蛮干，而是在逆境中持续前行、不被击倒的生命力。研究显示，在复杂多变、充满诱惑的时代，坚毅力比智商、天赋甚至背景更能预测最终成功。坚毅力的根源不是蛮力，而是使命感——有了使命感，才有持续前行的力量；没有使命感的坚持，只是硬撑。
五力支撑的内在修炼
勇气不是天生的，而是通过系统修炼而形成的内在力量。在中国企业实践中，这意味着从单纯的“敢想敢干”向自我反思与自我修炼转型，从关注硬件与规模向重视文化、价值与社会责任延伸。勇气不是冲动，也不是表面姿态，而是长期磨炼与实践淬炼后的内在品质。
中国传统文化强调“内圣外王”：内在稳固，外在自成秩序。缺乏内在支撑，再强势的领导者也可能“外强中干”。企业界比比皆是——高位者在关键时刻失去定力，往往不是因为能力不足，而是因为缺乏理念、价值观与精神涵养。这种内在“信仰”非常重要，它是一种自我约束的力量，使领导者在诱惑和压力下仍能保持自我。
过去20年，中国企业领导者群体经历了深刻变化：从“敢想敢干”走向自我反思与自我修炼，从关注硬件与规模转向文化与软件建设，从单纯追逐财富转向探问人生价值，从经济逻辑拓展到社会后果。在AI崛起的时代，技术固然推动生产力与制度变革，但AI没有灵魂、没有人性，也无法提供判断是非的道德基础。真正的决定性因素仍是人，领导者必须首先成为完整的人：既具备专业技能，又拥有精神力量、价值观与道德判断。
全球企业家，无论文化或产业如何不同，本质上经历的内在路径高度相似：经历磨难、自我反思、建立准则、形成洞察，再依靠坚毅跨越不确定性。这一过程与佛教“五戒”、基督教“十诫”等古老智慧异曲同工——违背自然、人性与社会规律，终将失败。因此，未来的勇敢领导力绝非靠天不怕地不怕的冲动，而是一种思想、价值和心性淬炼后的品格；不是靠瞬间胆识，而是基于使命、洞察和坚守之后的稳健之勇。
在国际化经营中，企业家的洞察力尤为关键。企业家必须明确战略目标，知道该做什么、不该做什么，并为团队制定清晰规则。一家中国新能源企业在北美布局时，通过本土化管理、培训当地人才、遵守法律法规、融合文化，实现了团队与市场的良性互动。在中美关系紧张的大环境下，这种能力帮助企业赢得了当地客户的信任与认可，显示出成功的国际化依赖领导者的自控力、远见与长期经营理念，而非短期获利思维。
海外经营挑战无处不在：文化差异、政策变化、员工管理、地缘政治风险，都会影响企业发展。企业家和国际化领导者必须具备坚定意志与顽强毅力，这种能力建立在对市场充分理解、专业团队支撑和明确使命愿景之上，否则即使个人能力再强，也难以在全球舞台立足。
真正的领导力，是一条从内到外的修炼之路：自驱点燃行动，自控守住平衡，洞察看清方向，创造实现价值，坚毅跨越阻力。勇气领导力，是软而强、静而定、柔而不折的力量——源自自我修炼、价值根基与使命感，而非莽撞与冲动。它是五力协同下的内在支撑，让领导者在复杂与不确定中稳住心性、把握方向、持续前行，最终成就可持续的卓越与价值。
勇气型领导者，是在不确定时代中既能看清现实，又能坚持正确方向，并在压力、失败与混乱中保持行动的人。没有自驱力，必然没有开始的勇气；没有自控力，不可能有坚持的勇气；没有洞察力，就缺乏判断是非的勇气；没有创造力，就没有突破的勇气；没有坚毅力，就丧失跨越逆境的勇气。
在今天的高度不确定性时代，真正的领导力从来不是权力、技巧或性格，而是一种内在的品格能力——勇气。勇气不是一时的激情，也不是天生的冲动，而是在恐惧、混乱、风险和压力面前仍能做出正确选择的道德力量。过去十年，中国社会经历了国内国际环境巨变带来的挑战。领导力研究显示，勇气并非简单的心理特质，而是由五项能力长期积累而成：行动的勇气、约束的勇气、洞察的勇气、创新的勇气，以及面对复杂环境、承受压力的坚毅力。这五项能力共同构成领导者在复杂局势中的判断、决策、行动与坚持，形成真正意义上的“勇气型领导力”。
如果说AI技术和资源决定组织能走多快，那么勇气决定它能走多远。未来属于那些敢梦想、敢自省、敢突破、敢创新、敢坚持的领导者。世界愈复杂混沌，领导者愈需勇气；外部愈加不确定，内在的勇气愈显珍贵。勇气，正逐渐成为未来领袖最稀缺也最关键的战略资产。
杨壮，北京大学国家发展研究院校友学院发展基金讲席教授
来源：哈佛商业评论
