朱春阳 邓又溪:迈向无边界市场:全媒体技术环境下中国传媒集团成长路径创新研究

——以上海报业集团为例
选择字号:   本文共阅读 198 次 更新时间:2022-07-25 09:39:04

进入专题: 无边界市场     全媒体平台技术     中国传媒集团  

朱春阳   邓又溪  

   内容提要:媒介融合消解了中国传媒集团传统成长优势赖以达成的区域与行业垄断边界,传媒业被迫面对一个无边界的市场空间。在全媒体技术主导的新市场环境下,唯有竞争与合作才是传媒集团成长路径的可能性选择。文章重点关注新环境下中国传媒集团成长路径变迁,结合上海报业集团的经验,尝试以“颠覆式创新”的分析框架来对照剖析中国传媒集团在全媒体技术环境下的成长路径、创新经验与得失,以区别于之前对以强化区域与行业垄断为主要路径的传媒集团传统成长路径的讨论。上报集团的全媒体传播体系的建设经验表明,在一个无边界的市场空间中,鼓励竞争与合作、资源聚合于竞争性市场空间、以无边界组织为转型目标、以全媒体传播体系为成长方向,是当前产业与技术环境下中国传媒集团获得创新成长的基本方向。而开放性和社交可供性是当前中国传媒集团全媒体传播体系建设的薄弱环节,并在此基础上探讨了全媒体平台创新激励机制的可能性方向。

  

   关 键 词:无边界市场  全媒体平台技术  中国传媒集团  发展路径  上海报业集团  borderless market  omnimedia platform technology  media group  development path  Shanghai Newspaper Group

  

  

   一、研究背景与研究问题

  

   对于中国传媒集团的成长路径,有学者认为这是将一般国有企业改制的经验迁移到传媒业,也就是跳过企业化而由行政主导来进行集团化,完成的是对市场主体的模拟[1-2]。这一成长路径虽然保证了组建效率,但却使得传媒集团“有事业单位的义务,却不能享受事业单位的权利;它有企业的义务,却不能享受企业的权利”[3]。在有关传播资源配置的问题上,行政力量依旧发挥庇护与干预作用,传媒集团对于是独立行走参与市场竞争,还是要依靠行政庇护收取垄断租,一直存在着摇摆,甚至还一度沉迷于这种产业-事业两面沾光的行政性垄断利益格局中沾沾自喜。不过,一旦存量创新的红利被消耗完,用户的阅听习惯向互联网、新媒体等跨区域平台迁移时,即便曾引领创新的传媒集团也变身为“保守势力”,曾经获利于既有制度保护的传媒集团反而走上“跛行之路”[4-5]。当既有的创新方式不能充分获取效益时,传媒业有强化行政性垄断的势头,期望以更高程度的垄断换取市场势力的冲动一直在发挥作用。

  

   从传媒业的实践来看,媒介融合为传媒集团创造了更多元的生产单元与创新窗口,但传统传媒集团对融合扩张的态度却显得有些暧昧。究其原因,中国的传媒集团成立之初的逻辑在于以提高区域或行业集中度的方式强化垄断租获取的可能性,而基于新传播技术的不断融合,尤其是全媒体平台技术的出现,多元化传播形态聚合的结果,使得既有区域与行业的边界被消解,为传媒行业打开了一扇通往无边界竞争市场的大门。因此,随着信息传播中技术边界与业务边界越来越难以区分,组织融合发展成为不可避免的大趋势。2014年被称为中国的“媒介融合元年”,标志着在国家层面,自上而下的媒介融合行动成为主导性的战略选择。传媒集团是在区域与行业垄断的惯性下以兼并重组为手段扩张版图,还是跳出区域与行业的行政性垄断的既有诱惑,迈进一个无边界的全新市场,依靠独立行走而获得新的成长空间?这是中国传媒集团在全媒体平台技术裹挟下面临的两种诱惑,向左走,还是向右走,考验着中国传媒集团管理者的战略管理智慧。中央媒体层面,中央电视台、中央人民广播电台和中国国际广播电台在2018年3月合并为中央广播电视总台。地方媒体层面,2013年10月,解放日报报业集团与文汇新民联合报业集团合并成为上海报业集团,2020年5月,上海报业集团与东方网股份有限公司进行了联合重组。2018年11月,天津日报报业集团、今晚传媒集团与天津广播电视台合并为天津海河传媒中心,这是目前为止在省级传媒集团层面整合相对激进的一家。在地市级传媒集团整合经验上,虽然最早的牡丹江传媒集团、红河州传媒集团与佛山传媒集团等所采用的报业、广电与新闻网站的合并并没有形成明显的绩效优势,却正在成为地市级传媒集团成长的模仿范本。

  

   2019年1月25日,习近平总书记视察人民日报社时提出了“全媒体传播体系”这一新型主流媒体建设实践方案。很显然,这一传媒业新政旨在鼓励彻底拆除传媒形态与组织融合的壁垒,以“全媒体平台技术”支撑的“全媒体传播体系”为新型主流媒体建设目标。这就意味着,任何传媒集团可以进入任何传播形态和传播技术支撑下的市场空间,既有传媒集团依托传播形态、区域与行业垄断而获得财富与影响力的成长路径,势必伴随着原有行政力量人为设定的区域与行业边界的融合而消散,传媒集团也将因进入一个无边界市场空间而需要重新出发,寻找新的成长路径。本文认为,对于中国传媒集团而言,基于全媒体平台技术的传媒业务整合是一次典型的“颠覆式创新”实践,传媒资源将经由融合途径,由传统媒体节点向新媒体节点转移。这也意味着传媒集团将从封闭垄断市场空间向开放竞争市场空间迁徙,媒体运行的基本逻辑也将由此引发新的变革。正如研究者所言,跨媒体、跨界的融合对于传媒业而言不仅意味着内容生产方式的颠覆,更对专业规范发起了冲击[6-7]。这一转换过程中,中国传媒集团如何创新成长路径?又取得何种成效?还存在何种问题?这些都值得特别关注。本文拟选取上海报业集团为案例展开分析,立足相关经验材料,探讨全媒体技术环境下的中国传媒集团成长路径变迁的得与失。

  

   二、考察坐标:中国传媒集团化的实践经验与研究文献检视

  

   从理论上看,集团化是企业组织为获得管理成本与市场交易成本均衡而进行的尝试,即企业通过合并使得市场交易内部化来获得低交易成本;同时,随着企业体量扩张而需要寻找途径来降低管理成本。这一探索过程,正如科斯所说的“形成一个组织,并允许某个权威(一个企业家)来支配资源,就能节约某些市场运行成本”[8]。经由战后日本经济快速崛起的经验扩散,集团化也常常作为后发国家实施追赶战略的一个常规手段。在集团化改革之初,研究者基于我国产业分散、企业规模小的现实背景,对于组建企业集团实现中国企业现代化与规模效应达成了共识,并认为应当提高企业兼并速度与扩大集团规模,复制美国与日本等国的既有经验[9-10]。这场集团化的浪潮也席卷到了传媒业,如果以1996年广州日报报业集团成立为起点的话,中国式的传媒集团化探索至今已经有25年的历程了。

  

   中国传媒集团化的初衷是为应对2001年中国加入WTO后的国际竞争新挑战,主要致力于推动传媒行业资源集中化,提高传媒组织规模。这一过程主要由行政力量推进,自上而下整合资源;同时,以提高传媒集团能够在一定行业与区域边界内获取垄断租为组建目标,分区域、分行业组建如报业集团、广电集团、期刊集团等等。这一行业资源整合方式被认为是对既有自下而上、临场发挥、边缘突破为特征[11]的新闻改革方式的突破与超越[12],政府作为改革设计师的主体性地位得到了突出,由此形成了自上而下与自下而上两种互补的创新探索路径。但实际上,这一发展路径与20世纪70年代就已开始的席卷全球的信息通讯产业融合[13-14]是背道而驰的;同时,有研究者认为,我国大部分传媒集团只是市场主体的模拟形态,本质上仍是准行政机关[2]。不过,在“事业单位、企业化管理”的既有传媒业运行制度逻辑中,作为“非专业”的市场竞争选手(事业单位),传媒业通过市场集中度的提高来保证垄断租获取的便利性,却又是必然的策略选择[15]。

  

   对于中国传媒集团过去25年成长路径的考察,研究者主要围绕体制机制探索、商业模式改造、融合路径建设等方面展开讨论,并在一个基本价值判定上取得了共识,那就是突破垄断、有效创新才能使传媒集团获得良性运行[15-17]。与此同时,我们还观察到,目前上市经营的传媒集团不仅经营绩效上存在分化,领先者还出现了创新乏力的现象[18]。传媒集团在没有进行新旧融合时就已经产生了不低的管理成本,甚至有影响正常运行的风险,融合后留给传媒集团的是“竞争力消解”与“磨合风险”[19-21]。传媒集团如何跳出传统成长路径,尽快融入新的赛道规则,具有明显的迫切性。新传播技术对传媒集团成长路径的影响是相关研究关注的另外一个重点。2008年是中国互联网发展的一道分水岭。在这一年,中国互联网普及率首次超过全球平均水平,突破了22%。2021年,中国互联网普及率超过70%。这标志着中国互联网进入了接近发达国家的发展阶段。伴随着互联网普及率的提高,媒介融合发展带来的结果是区域与行业的边界不断消融,传媒集团获取垄断租的空间被不断压缩,依托市场集中度获取的收益出现了断崖式下滑。传媒集团何去何从,面临巨大的生存合法性危机。

  

   正是在这一背景下,2013年11月,十八届三中全会提出“整合新闻媒体资源,推动传统媒体和新兴媒体融合发展”的思路。2014年被称为中国的“媒介融合元年”。这一年的8月18日,中央全面深化改革领导小组第四次会议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》,提出了建设新型媒体集团的具体意见:“推动传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合,着力打造一批形态多样、手段先进、具有竞争力的新型主流媒体,建成几家拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团”。2019年1月25日,习近平总书记提出:“形成资源集约、结构合理、差异发展、协同高效的全媒体传播体系”。正如研究者所总结的,在媒介融合的时代,如果不能成为“以用户和市场为导向,以技术为驱动,以平台为基础”的全媒体集团,任何传媒集团都将产生环境不适应[22]的问题。新一轮基于媒体融合而引发的集团化浪潮开启了更大范围、更大规模的合并,但同时,融合的进程中并非只有单向的合并,也有拆分。例如,成立于2006年的成都传媒集团,由成都日报报业集团和成都广播电视台合并组建,但几年后成都广播电视台又恢复独立;2010年组建的大庆新闻传媒集团发展到了2019年4月再次分拆,大庆日报社、大庆广播电视台分别单独挂牌运营。这种是“分”抑或是“合”的不稳定战略选择表明,中国传媒集团在进行融合发展时,关于选择竞争与合作,还是希望重返垄断,其实并没有特别明确的方向。但合并是为了垄断还是能参与竞争,决定了融合发展究竟效率几何[15]。在新媒体技术,特别是全媒体平台技术的催化下,对于传媒业、传媒集团而言,迈入一个无边界的市场空间已经是一个必然的趋势。传媒集团既有资源配置方式面临新的方向选择,是强化漏洞百出的垄断界墙,还是决然将集团资源从效率低下的环节转入高效率环节,进而进入一个竞争与合作并存的新空间?这需要在传媒集团成长路径的考察中引入新的视角。

  

作为媒介融合的先行者,我国报业集团不断探索并将来自互联网的冲击转化为自身发展的动力。既有研究显示,报业集团的融合转型具有极大的行业示范性[23-25]。在国家层面“媒介融合”行动启动一年后,据《2015传媒集团融合传播排行榜》显示,榜单前10中,省级报业集团占有6席。这当然与报业在互联网冲击中处于首当其冲的位置相关。在报业中,因经营不善而停刊的报纸早不鲜见[26];同时,作为报业传统主要收入来源,(点击此处阅读下一页)

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本文责编:陈冬冬
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文章来源:山西大学学报(哲学社会科学版).2021,(6)

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