决策是人类实践活动的一个重要的环节，涉及到人类生活的各个领域。从日常生活到重大的建设和政治、军事行动，都离不开决策。决策是人类从认识世界到适应与改造世界的 “中介”。

有些决策的失败是由于对整个决策活动缺少从全局和全过程的考虑，包括究竟由谁来决策；决策目标的选择是以什么为出发点；对有关的利益主体的位置应该怎样摆法；对本身的执行能力和限度怎样估计和部署；怎样监督和考核决策过程；事后怎样评价等。在决策实践中由于决策环境的复杂多变，加上决策在时间、条件等方面的约束，使得决策者只能凭自己的经验和直觉，或者采用他所熟悉的科学工具进行决策，还不可能对决策过程本身进行认真考虑，对决策步骤、决策方法等进行选择。一旦遇到决策失误，也很难从根本上、也就是从决策过程本身去找原因。直到有了大量失败的教训，痛定思痛，进行反思，才有可能考虑到对决策过程本身还有个决策的问题。

元决策：对决策本身进行的决策

笔者在总结各方面进行决策的成败以及开发决策支持系统的经验中，认识到人类在自己的求生存、谋发展而不断进行决策的长期活动中，由于经验和知识的不断积累，思维能力的不断提高，应该开始对自己的决策活动进行再认识、再思考和再评价，应该对自己的决策活

动本身进行决策和进行设计，并建议对决策本身进行的决策称之为“元决策”。

我们认为元决策需要考虑的问题有：决策活动应该如何组织，决策目标如何选择、决策组织如何构建、决策步骤如何选择、决策执行如何监控等等。它实际上就是决策的顶层规划设计。

我们对元决策曾给出过一个定义：元决策（Meta decision making）乃是根据决策者和决策环境以及决策任务的特点,对决策风范、决策方式、决策步骤所做的选择。这个选择是面向决策全过程的,从问题与机遇的发现、问题的定义、信息与知识的采集处理、方案的设定直到方案抉择、措施拟订、实施反馈。“元”的含义，乃是“开端”“本源”与 “超越”。

两层结构

从决策的组织结构视角来看，元决策和具体问题的决策形成了一个两层次的结构,元决策居于上层。它的分析与抉择是针对决策过程而不是具体决策的对象。而从逻辑与时间顺序来看，元决策在先，但一直延续到决策的完成。

我们之所以把元决策和具体问题的决策划分开，形成一个两层次结构，为的是使决策任务开始的时候，首先筹划一下应该怎样进行决策，想一想应该选择什么样的决策方式方法和步骤，再去具体进行工作，先不要一头扎进具体的细节去。有时候上级进行元决策而下级进行具体决策；有时候却是决策者一身而二任，需要首先进行决策的顶层设计（元决策）然后亲自参加具体决策，就像在一些电影或电视剧中，某人是导演兼演员，他首先要考虑怎样执

导而不能一下子先去当演员。在复杂的决策任务中，决策者先以元决策者身份来安排决策过程，然后进入决策者的角色，这将使决策工作进行得更合理更有效。

双重身份

决策者在进行元决策活动时，人已经具有双重身份了。一方面，作为决策者参与了决策活动，另一方面，作为元决策者又要把作为决策者的自己和决策环境放在一起，作为自己的处理对象。因此，自己既是元决策的主体又是元决策的客体，在这一点上元决策和元认知(Meta－cognition）是很类似的，它们的实质都是自我意识和自我调节。作为元决策者的自己，不仅要认识决策的客观因素一面，还要认识作为决策者的自己主观因素的一面。这时候，需要全面考虑决策者和下面四方面的关系： 1.与自然环境的关系，2.与人工环境的关系，3.与社会环境的关系，4.决策者自身各种心智因素（如理性、情感与意志）之间的关系。

所谓知己知彼，不但要像军事斗争中那样知道自己一方的实力，还得知道自己的决策风范、决策方式、决策习惯。人贵有自知之明,对自己有一个恰如其份的了解、并且处理好自己与他人的关系，确实不容易。正如老子《道德经》所说的“知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强”。

间离效应

有人怀疑这种一身而二任的工作是否真能做到，其实很多人能够达到元认知的水平，就说明这是有基础的。其实我们从戏剧理论中也能得到启发：德国的布莱希特表演体系，要求演员具备两重身份，一是进入角色，一是时时想到自己是在扮演一个角色，该理论体系提出了所谓“间离效应”。布莱希特非常欣赏中国京剧的舞台艺术，正如我国的戏曲评论家所说的，中国的戏曲中，演员一上来先要自报家门，而在外国戏剧中没有这样做的，这就是一种间离效应。我们认为，作为一身而二任的元决策者又是决策者，在决策过程中，就应该具备这种间离效应。这要时时关注自己的决策行为，跳出自己看自己，就能少犯错误，犯了错误也能及时纠正。这种进得去又能跳得出来的思路和方法,是以东方系统方法论为基础的。当然，决策者能够达到这样的境界确实不容易，不但需要智慧，还需要过人的胆略。