宋海林:银行的价值创造

选择字号:   本文共阅读 941 次 更新时间:2016-06-13 09:46:26

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宋海林  

   2015年,对中国银行业来说是个分水岭。在2015年之前的十多年,中国银行业经历了“跑马圈地式”的黄金发展时代。依靠宽松的货币、稳定的利差和持续旺盛的信贷需求,中国银行业实现了十年多的持续高增长。截至2015年底,中国银行业金融机构的资产总规模已经接近200万亿元,商业银行实现净利润1.6万亿元。过去十年中国银行业的资产利润平均增速高达40%以上,全球十大银行中国就占了四席。在这个时期,速度与规模是整个行业追求的核心价值。

   同样是2015年,我们看到商业银行净利润增速跌至2.43%,一些大型银行的利润增速已经逼近零值,不良率跳升0.42个百分点,达到1.67%。市场上开始出现“资产荒”,信贷需求萎缩。显而易见,过度依赖信贷投放和资本消耗的外延式扩张的发展模式已经无以为继。

   当下,面对中国经济发展的新常态,与实体经济共生共荣的商业银行同样面临转型发展的问题。在各种转型的讨论之中,我们首当其冲面临的一个问题,或者说最根本的问题就是,银行应该转向何方?应该用什么理念来引领转型发展?

   从某种程度而言,银行业的发展如同人的生长,在发展的前期追求快速的发展与壮大,但达到一定程度之后,必须从外延式发展转向内涵式发展,否则就会“骨质疏松”“大而不强”。中国银行业尤其是大型商业银行,要迈向“百年老店”,比肩甚至超越国际先进银行,就不能一味地比大小、比速度,而是需要“强身健体”“修炼内功”。

   我们所提出的差异化定位、精细化管理、集约化发展等思路虽然各有侧重,但殊途同归,最终都是摈弃过度追求规模与速度的发展理念,实现对质量与效益的回归。而承载质量与效益的正是价值,追求“最具价值创造力银行”是商业银行在提升质效阶段的必然选择,更是通向先进银行的必由之路。

   以富国银行为例,该行凭借出色的价值创造力不仅成功抵御了金融危机,而且一度成为全球市值最大的银行。但价值创造力不是与生俱来,也不是一成不变。根据波特的“价值链原理”,商业银行每一项具体经营活动的开展都须遵循一定的内在逻辑,上下关联,环环相扣,形成一个价值创造和实现的链条。在这一价值创造链上,商业银行通过不断强化其中一些特定的有价值活动来提升竞争优势和价值创造力。依笔者之见,这些活动主要包括三大环节。

   第一个环节是以客户为中心的价值挖掘过程。商业银行的生存、发展完全依赖于客户、股东、员工及社会等相关利益方的支持和帮助。其中最关键的环节是银行的产品和服务为客户所购买,实现了客户的满意,银行获得销售收入和利润,并在这个基础上对其他相关利益方作出应有的贡献。因此,打造最具价值创造力银行,首先必须充分认识和挖掘客户对金融服务需求的新变化,去发现客户真正关心的价值增长点,为客户提供一流综合金融服务,实现客户价值不断增长,进而履行银行对股东、员工和社会所承担的责任。

   第二个环节是以市场为导向的价值创造过程。要做到以市场为导向的价值创造,商业银行首先要进行市场细分,找到目标客户群,在大量市场调查的基础上设计差异化产品来满足市场需求。同时,以市场为导向的价值创造还应包括业务经营、管理支持以及适应环境发展三个层面。业务经营层面的价值创造应建立在产品研发、风险控制和销售服务等能力之上;管理支持层面的价值创造应建立在组织结构、人力资源、信息平台和财务系统等管理支持平台之上;适应环境发展层面的价值创造则应体现在商业银行的学习和转化过程中,包括吸收能力、融合能力和再创新能力等。

   第三个环节是以可持续发展为目标的价值管理过程。商业银行价值管理体系应从战略的角度对银行资源进行系统的整合与优化,探求价值创造的运行模式和管理技术,达到短期效益与长期效益的统一,实现各业务条线、子公司、分行与集团的协调发展,从而实现银行整体价值的最大化。在动态复杂的市场环境中,商业银行的发展模式各异,相应形成的成长路径也不同,要获得可持续发展的竞争优势,关键在于适时主动地拓展新能力,顺利平稳地实现价值创造能力的迁移。

   当然,打造“最具价值创造力银行”是一项系统工程,做好价值挖掘、价值创造和价值管理,保持价值链与不断变化的外部环境之间的动态适应性,银行还必须加大产品和服务创新力度,全面提升经营风险的意识和能力,强化系统支撑和大数据运用能力,不断提高人力资源素质,为价值创造提供有效支撑,最终实现价值挖掘、创造与管理的全价值链打造。

  

  

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本文责编:陈冬冬
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文章来源:《中国金融》2016年第11期

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