朱乃肖:面对当前的金融海啸,企业拓展市场营销的秘诀

选择字号:   本文共阅读 2762 次 更新时间:2008-12-11 14:26:01

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朱乃肖  

  如何把企业扭亏为盈呢?我最真实的感受就是从财务入手。我带了一个财务总监去到这个企业,然后向总公司申请了二百万流动资金的贷款,这二百万不要一次支来,而是一次只来一百万,而且这一百万到了公司的帐上,不是马上发工资,而是我们首先把公司欠工厂的欠款单排一个队,应该说,有一些内地的工厂良心真的是非常好,我当时做了这个企业都不忍心,人家给我们很好的货,我们也已经卖给出口商了,欠人家三个月、四个月的货款还没有给人家,有的欠50万,有的欠了80万,我们对工厂欠款进行了一个排队。第二个排队是国外的客户,有美国、有欧洲的,这些客户开了信用证,比如说一百万美金,拿着这个信用证到银行可以贷到80万人民币的贷款。按照正常来说商业贸易公司,我拿着这80万贷款就给工厂付货款,这样的话,工厂就出货了,这不就转起来了嘛,但是为什么这个公司不能这样做呢,因为这个公司犯了一个战略性的错误,贸易公司流动资金大部分是银行贷款,结果这个公司拿了银行贷款不去做贸易,而是投资房地产,然后又被房地产套住了,结果就陷入了困境,资金链断了。

  我们不去分析它以前的错误是怎么犯的,我们只是面对挑战,怎么把这一百万的资金用活,已经断裂的资金链条怎么接起来,让这一潭死水活起来。我们做的第一件事就是排队,排完队以后,我要求财务总监每一个星期都要做现金流量表,我们首先解决的就是给工厂付款,因为这么好的工厂你不付款,它就不继续给你供货了,工厂付款也是有策略的,也不可能全部都给,我们在十家工厂里挑出五家,从五家里又挑出三家,三家不是百分之百给,有的给40%,有的给50%,有的给60%,工厂就觉得你是国有企业,你的资信又非常好,你有银行贷款,你有客户订单,好的,他就继续给我们供货了。供货的时候我们的客商,原来该给人家货的、欠人家货的继续给人家供货,同时跟他谈远期合同,比如说澳大利亚的客户,本来应该给人家货的,由于我们自己的问题没有给人家货,该给人家赔的就给一定的赔偿,然后跟他订下一批货,因为本身工厂生产的货质量好,这个客人很好,他就把下一年的订单继续给你了,你就拿出他开出的信用证去银行贷款,银行说你原来借我那么多钱都没有还,过去我给你的评级是四颗星,现在我给你评级一颗星也没有了,不给你贷款了。怎么办呢?做很多的工作,最后把这个链条接起来。就是从那个时候开始,我向银行立军令状,这一笔信用证下来的合同,我保证在一个月之内给你还贷多少、二个月还贷多少,就是旧帐旧算、新帐新算,你得让我们公司活起来啊。每一个星期的第一天,一上班,第一件事情就是研究我们公司的现金流量表,跟财务总监、总经理一起研究,我们班子三个人排,一点一点, 最后我们的资金链条终于连起来了,现金流也流畅了,我们走上了扭亏为赢的道路。

  此外,一个工资的经营,光有资金还不够,我们还把公司的业务人员重新调整。这个公司有一个最大的毛病,吃饭的人多、干活的人少,11个总经理和副总经理,只有排在最后的一个副总经理是管业务的,前面十个副总经理都是各种各样关系安排进来的。 在搞好财务监控的同时,我们还进行了机构改革,把能人放在能人岗位上,非能人对他另外安排。然后还要进行岗位责任制和绩效挂钩的考核,经过这一系列的改革,最后经过三年的努力,这个企业终于扭亏为盈了。在整个过程当中,很多措施都是很重要的,但是给我印象最深的就是如何进行财务管控,如何在资金链断裂的情况下重新盘活企业资金链,这是非常要技巧的。我知道,如果第一个一百万我盘不活的话,总公司不会再给我第二个一百万,第一个一百万我盘不活的话,我们优秀的业务人员就跑走去别的公司了,第一个一百万我盘不活的话,工厂也不会再给我货了,客商也不会再给我开信用证了,所以当时资金管控,是我们在财务运行过程中非常重要的环节,要求总经理或者是董事长要看懂财务报表。要向你的财务总监学习,不要认为财务是技术性的活,认为只要按时、准确的记帐就行了,这是一个非常旧的观念,真正好的财务总监不仅仅是及时、准确的记帐,更重要是对资金的运作提出建议。比如说同样一百万,我周转一次就是一百万,如果我在三个月周转两次就变成二百万,如果同样一百万的资金我一年周转四次、一年周转六次呢?它回个企业带来多么不同的经济效益,所以,资本的循环和周转对企业的运营是非常非常重要的。我们给MBA讲课时,有一个专题专门讲这个问题,我一下课,许多总经理就围过来,问很多很多细节问题,因为这真是做不完的家庭作业,聪明的人从银行贷款一百万,一年周转四次,每一个周期都可以使他的资金处于良性循环状态,不聪明的经理人他也从银行贷款一百万,一年只周转一次,一年周转一次和一年周转四次带来的利润显然是不同的,所以财务监控实际上是我们控制风险,是让你的盈利,真实地从帐面盈利变成真金白银,这是非常重要的环节。

  我相信每一个总经理,都非常希望自己的公司有很好的财务监控机制,这个财务监控机制有三大要素,事前要预测、事中要控制、事后要分析。

  

    事先要预测:要对明年资金运作做好预算,做到心中有数。比如说你要开拓新市场,使用的资金是多少,这里的风险大概是多少,预期大概是多少,你要把预测做好,不能够猪八戒吃西瓜,踩着西瓜皮走一步算一步、滑到哪儿算哪儿,如果这样的话,很多风险就在你管理中。做好一个科学、有效的预算,这是你财务风险控制的第一步,也是非常必要的。有时候自己的经验不够请专业公司来做科学预算,使你现有的资金最大限度发挥作用。

  事中要控制:做好预算之后,在运营当中每一步都要控制,就是你的资金、和订单以及买卖过程中有很多环节,比如说运输环节、销售环节、突发事件环节,中间如果没有控制的话,一个环节失控就可能使你前功尽弃。在财务上的控制重点放在哪儿呢?应收帐款。应收帐款是财务控制中的重中之重,因为我们有太多的经验和教训告诉我们应收的控制不了,画饼充饥真的饼就挂在墙上,掉不下来在你口袋上,最后你帐上预算好像有五百万利润,最后这五百万不仅没有到你袋里,可能你还要亏进去几十万。财务事中控制的重点就是应收帐款的控制。

  事后的分析:就是财务分析报表,这是很重要的,每一年我们开董事会时作为财务总监一定要给董事会提供财务分析报表,不仅仅是你公司经营成本各方面的数字,更重要的是为你明年的运作奠定一个基础。找会计师容易,但是找一个聪明的财务总监难,因为财务总监真的是你运作的左膀右臂,财务分析好可以使你公司的资金用最少的投入得到最大的产出,也可以使一些潜在的风险不发生,或者是即使发生也在你的预料之内,你很早就给它做了预算,这样的话风险可以控制在最小的范围。

  财务监控机制是企业一定要建立的规章制度,没有这个制度的话企业一定会出现问题。同时也要提高会计工作质量,如果质量不高的话这个机制就没有办法科学。会计工作质量高表现在哪里呢?会计核算及时,要求的是实时、在线的运作,而不是滞后的。这个东西说起来容易做起来难,有一些大型的企业比如说有总公司、有分公司,有国外企业、有国内企业,报表可能在本公司内当月是及时的,向总部汇报可能就是不及时的,所以它的时效性是我们的要求。第二是会计核算的准确性,企业自己的财务数字要准确,杜绝两本帐,诸如此类的。保证会计核算的准确性,这是一个基础,如果财务数字不准确,监控就没有办法到位。要及时做好会计资料分析,如果没有分析给你一大堆数字是没有用的,需要专业人士提供分析。做到数出一门,资料共享,为企业全面管理提供信息,财务数字是为业务服务、为管理服务的,销售部门、管理部门、生产部门都需要知道财务数字,这样才能充分使资源发挥作用。比如说应收帐款,虽然我们落实在财务部门,但是真正执行是要销售部门,而管理部门起一个警钟作用,生产部门及时的生产订单,所以一个一个环节都是互相相关的,财务的数字要让各个部门都有一个清晰的概念。

  企业财务如何建立一个很好的财务监控机制呢?十二字秘诀:“监而有理、监而有章、监而有法、监而有效”。监而有理是指在合理的基础上监控,监控不是为了束缚他们的手脚,而是为了规范经营,理就是合理的度,如果你监控的太死,下面没有办法发挥积极性就不做了,但是如果把握不好度,失控了公司又受损失了。

  监而有章,就是建立合理的规章制度,用监督来监控,而不是仅仅靠人。监而有法,法是什么?规章制度是企业内部的法律,不仅仅要遵守国家的法律,同时要遵守企业内部的法律,所有的监控条例就是公司内部的法律,所有人都要按照这个来执行。最后是监而有效,所有的监控要达到好的效果,如果达不到好的效果,你的监控就是虚设,就等于是没有的。这12个字是检验你的监控机制是不是合理有效。

  要建立监控机制具体有哪些做法呢,或者哪些步骤是我们必须要做的不能够逃避的呢?首先是摸清家底,包括你的人员、业务、财务、客户资源、供应商资源等等。第二制定目标,每一年监控的目标是多少,财务、业务、市场营销、成本等等。第三是推行预算制,我刚才说过了合理预算是控制风险非常有效的步骤。第四,建立结算中心。这不是对每一个企业都有效的,这主要是指大型集团企业,有一个结算中心可以把国内、国外资源有效统一分配,如果是私营企业规模非常小,就没有必要建立结算中心了。最后是提高综合素质,财务人员要懂业务,业务人员要懂财务,虽然财务人员懂业务只是为了做好财务工作,而业务人员懂得财务是为了使经济效益更有效化,但是任何一个企业都需要这种复合型人才。

  在我经营企业时,我们每一个周末会找一个科的科长或者老业务员进行培训,比如说财务科找财务总监或者是老科长,给所有的人员包括业务员、管理人员、后勤人员讲财务报表是怎么一回事。第二个周末找营销部门的老业务人员给大家讲如何做推销,第三个星期我们找管理部门的老科长做计划、做管理、做规章制度的,讲为什么企业要建立这么多规章制度。这样的培训,使能人为师,一个企业里,不可能老请外面的专家教授讲课,而且很多专家教授如果没有在企业干过,可能举的例子跟企业实际经营是相差十万八千里的,那时我在企业里发现,最好的老师就是本企业的老员工,他们可能在这个领域有特长,在那个领域有特长,将他们的特长挖掘出来,向所有的员工进行培训,这是你有效的进行营销一个重要手段。比如说运输,我们有一个老科长,大概做了十来年的运输科长,对运输非常清,知道什么货空运、什么货陆运、什么季节用什么运输工具好,看起来他只是在这个部门很专业,对于其他部门没有用,其实不然,当我们把他请到周末沙龙时,他一讲,财务人员一听就知道了,什么季节里定什么样的运输工具,如果这个业务员不知道,搞错了我就可以提醒他,而业务人员也了解了不同的运输方式,业务人员除了做市场推销,也知道了运输成本怎么算是合理的,其实运输在营销环节中只是一个必经的环节,里面的专业知识不是每一个人都知道的,但是如果每一个人都知道了就提高了本企业的综合素质。我们采取这样的方法让能人为师,这些老员工非常有自豪感、有自信心,觉得可以给大家讲课很受尊重,而且这些年轻的员工也学到不少东西,其实真正受惠的其实是企业,花了最少的培训成本得到了最大的利益,这是对人力资源激励机制最好的方法,同时也是我们建立风险防范、财务监控机制的一个有力措施,这样做的结果就是提高了大家的综合素质。

  除了原则和机制之外,还有一个现实的问题,现金流安全比增长率更重要。做贸易的企业都知道现金流是王,现金流的安全是很重要的。现金流和增长率有矛盾吗?很多时候是没有矛盾的,因为现金流快、增长快,业务越做越大,顺风顺水时两者没有矛盾,但是什么时候有矛盾呢?当资源有限的时候,你要扩大市场、增加增长,你铺的摊子越来越大,铺的大资金链条就长,那么你的资金量最是有限的,不可能有无限的资金,当你有限的资金投入到市场上的链条过长的话就会出现现金流和增长的矛盾,如果增长快很可能现金链条就越长,现金链条越长风险越大,内含的风险就可能发生,这时现金流的安全就会比增长率更重要了,这时你要抓现金流的安全,这是第一位的,而把增长率放到第二个位置,因为没有安全的现金流,你的增长就可能是风险增长,也可能是负增长。

  香港“红筹股之父”梁伯韬失败,也是由于现金流的断裂,十年前亚洲金融危机时他因此而一败涂地。

  我还要强调的是:现金比利润更重要。现金流管理三大阶段:事前预算、事中控制、事后总结。(点击此处阅读下一页)

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文章来源:《南方都市报》

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