陈彩虹:在决策和执行之间

选择字号:   本文共阅读 592 次 更新时间:2016-05-18 23:02:44

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陈彩虹  

   一家公司只要超过两个人,决策者通常就不是执行者。对于大中型公司来说,决策和执行还是由不同的人群来承担的。从公司治理角度看,决策者和执行者的分离,一方面,分列开来了专门职责,便于决策者和执行者提升各自的“专业水平”,这是优势的一面;另一方面,两者在物理上的“自然距离”,导致了“决策要求下达”和“执行问题上传”的信息传递出现问题,这是劣势的一面。实践表明,后者已经成为了现代公司治理中的重大难题,其“信息不对称”之说,已为公司治理内外各方高度关注。

   这个问题的关键在于,从形式上看是上上下下信息的传递问题,实际上则是权力、资源、利益、成本、职责等的配置问题。由于决策者不是执行者,决策的信息下达时,是否能契合执行者对各种配置的期望,从而保证执行顺畅无滞,是难点之一;同时,执行中的问题向上报告时,是否会得到决策者的认同并给予重视解决,是难点之二。在这样的两个难点中,执行者通常担心“决策不符合实际”,而决策者则忧虑“执行不到位”或“反馈信息不真实”。结果是,公司治理要花费很大精力来解决决策者和执行者之间“信息不对称”的问题。

   一般的做法是通过日益发达的科学技术手段,保证决策者和执行者之间信息传递的快速、准确和完备。这种处理,可以让决策者更好地了解执行者的情况,进而适时、适量地调整决策;执行者则能够更加准确地理解决策者的意图,使得执行更有针对性和效率。

   然而,技术手段难以完全解决信息的真实性问题。尽管现代科技进步已经有传感器、移动通讯和数据及时处理等完全同步的设施,可以随时将人们发生的言行记录、整理并分析得到某种结论,大大地提高了决策者与执行者之间信息传递的真实性。但不可更改的是,决策者和执行者在物理上的距离,决定了两者都有制造信息的“自主性”。传递的信息是实在的,但这种实在,是不是真正能够反映决策或执行的“可靠和真实”,并不确定。

   举例说,某种决策下达后,并不完全契合执行者的期望。那么,在执行中,执行者通常会对执行的事项,按照对自己有利的程度进行排序,选择性地配置执行资源和力度;同时,执行者也会有选择性地提供对自己有利的信息,反馈给决策者,迫使决策者调整某些战略配置。即使是在信息可以由先进技术手段集中、并由决策者掌握的情况下,执行者亦可“制造”对自己有利的信息,这时传递的“信息”并非不真实,而是执行行动本身存在偏差,产生的信息并不那么可靠。因此,信息技术的进步,有利于解决公司治理中某些“信息不对称”的问题,但绝不可能解决全部问题。

   在这一方面,我们许多的公司治理者,并不是特别地清楚。之所以有如此判定,因为倚重于技术手段来面对这样的“信息问题”,是当下公司治理中相当突出的特点。公司治理中信息的传递方式越来越现代化,各种各样的信息科技手段都运用上了,但由于解决的还是“表”而不是“里”的问题,决策和执行之间的“博弈”并未达到理想的均衡状态,公司治理的整体目标难以实现最大化。

   既然如此,公司治理中对待决策者和执行者之间的问题,就应当有更为开阔的思路,深入到决策者和执行者之间的利益共享和风险共担的核心区域去,让两者之间的信息从其产生根源上,就是真实可靠的。这样来看,问题就转移到了“上下同欲者胜”的战略制定到战术执行安排方面了。它的实质,就是如何让决策者和执行者各自的“欲”“同”起来——决策者能够充分地了解执行者,而执行者能够充分地理解决策者,同心同德服务于治理的共同目标。

   我将这一不同信息产生主体的问题,命名为“决策者是执行者不可能定律”。之所以要强调其为“定律”,在于一般的公司治理中,决策者和执行者的分离,是天然性的存在。治理者必须清楚,如果要让两者“同欲”起来,必须有某种中介或方式来密切地连接两者;而且,这种连接必须具有形式和内容的高度统一性。否则,决策者和执行者之间就会由“自然距离”的天然存在,转化为决策和执行的距离,严重时甚至于两者反向而行。

   在公司治理实践中,这种连接表现为有关战略制定和战术安排两方面——战略制定为一元,算是宏观的、整体的、系统的层面;而战术安排则为另一元,算是微观的、局部的、分散的层面。前者通常以“战略规划”“纲要”或“指导意见”等形式出现,后者则表现为“实施细则”或“操作方案”等。有意思的是,对于一些公司特别是大中型的公司来说,这种“二元化”的处理,并不是由同一批人来完成的——宏观层面的战略制定主要由决策者来主导,而微观层面的战术类执行方案,大多由执行者为主来制定。这种分离得很清楚的高层战略和执行方案之间,从一开始,就带有战略之“欲”与战术执行之“欲”可能的脱节,为后来的治理留下难题。

   对此,问题的提出就已经明了问题解决的方法。这就是将过于分离的“二元化”战略制定和战术安排,尽最大努力地融合起来。特别是对于大中型的公司来说,战略的制定和战术的安排,一定要有决策者和执行者“混合”起来谋划的组织形式:战略制定中有执行者参加,或至少有执行者较为充分的意见加入;在战术安排中,也有决策者的一定介入,充分地将决策者的决策意图和执行者可能实现的操作安排结合起来。从现实情况看,实践中首要的问题是决策中执行者很少能够介入;同时,决策者又深入基层不够,征求执行者的意见少,或只是形式上做个样子,听听执行者的一般汇报。结果,决策本身,仍然更多地考虑外部环境和决策的便利,很少结合执行者的战术安排来考虑。上下之“欲”,差别大大地存在也。

   另一个问题是,战略制定大多是单一的“基数思维”,与战术执行的“序数思维”相距较大。所谓“基数思维”,是指按照1、2,3……的基数来排列事项,它们分属于不同的部门或是条线,相互之间并没有先后的逻辑顺序。如1是指生产,2是指销售,3是指财务,你无法从这样的排列里看到什么是最重要的,什么是应当先行一步的。实际运行中,谁先谁后,通常取决于决策层面的偏好和部门的博弈能力。“序数思维”则是明确有先后顺序的,第一就是开始之处,第二就必须排列在第一之后,等等。在战术性的执行中,无疑,一定有先后的排列,有重要性的次序;即使有时需要“齐头并进”,也总有主有次。

   应当说,战略制定的要求,决定了“基数思维”是必须的。这是因为,在宏观、整体和系统层面,缺少任何一部分,都无以构造出整个战略的完备,无先后的平行性排列,体现出明晰的全局观;而且,部门或是条线之间,也没有特别紧密的先后关联,它们都要在同样的时空里各自进行作业。但是,如果在战略制定中,加入一定的“序数思维”,在某些战略事项特别是跨部门和条线的事项里,按照关联度的大小,排列出重大战略事项的先后顺序,就将对执行产生积极的、明确的导向,加上战略资源的配置适当地倾斜,执行层面的“欲”就会制度性地向战略层面的“欲”靠近,较好地实现战略制定和战术执行之间的契合。

   容易看出,决策和执行关系的“定律”,传递给了我们两大信息:一是在这两者关系上,不可能存在“最优解”而只有“次优解”,实践中对其的认知和处理不可理想化;二是两者之间,核心仍然是利益问题,而非一般的“信息不对称”,试图通过信息技术手段完全解决这一问题是不可能的。

  

  

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本文责编:陈冬冬
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文章来源:中国发展观察杂志

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