刘树成:西方企业在经济衰退期的对策

选择字号:   本文共阅读 284 次 更新时间:2015-08-22 22:24:42

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刘树成 (进入专栏)  

  

   西方企业长期处在经济周期波动的宏观环境中。每个经济周期,既有其不同的具体情况,又有其相同的一些特征。正如美国著名经济学家保罗·A·萨缪尔森所说:“没有两个经济周期是完全一样的。但它们有许多相似之处。虽然不是一模一样的孪生兄弟,但可以看得出它们属于同一家族。”①从共性来讲,每个经济周期都包含着扩张与衰退两大阶段。在扩张期,整个社会经济生活活跃,市场需求旺盛,销售顺畅,生产趋升,企业处于较为宽松有利的宏观环境中;而在衰退期,整个社会经济生活沉闷,市场需求疲软,商品滞销,生产下降,企业处于紧缩恶劣的宏观环境中。在西方经济中,每次衰退既有破坏作用,又起着“自动调节”作用。在衰退期,一些企业亏损,陷入困境;一些企业破产,退出商海;一些企业站住了脚根,并在逆境中求得新的发展。这就是“优胜劣汰”的企业生存原则。衰退既是对企业的无情挑战与考验,也是企业发展的机遇。衰退从一个侧面推动着企业的技术创新,产品更新换代,组织调整与管理领域的革新。长期以来,西方企业在对付经济衰退中形成了一套做法。

   80年代末、90年代初,西方主要资本主义国家相继陷入了新的衰退。衰退持续了四五年。1994年起,各国经济先后步入回升。在这次衰退中,面对国际国内市场竞争日趋剧烈的新形势,西方企业采取了一系列对策。其中,有传统的对策,也有新的对策;传统对策中也包含了新内容。这次经济衰退,成为推动西方企业大规模经营革新的动力。从我国情况看,在向社会主义市场经济体制过渡中,企业的经营自主权不断扩大,国外企业的一些有益经验是值得我们借鉴的。西方企业在这次经济衰退中的种种对策,可归结为如下八个方面②:

   一、转换生产方式

   近些年来,西方的社会需求正在经历着新的变化。随着收入水平和生活档次的提高,随着现代科学技术的发展,人们越来越追求产品的多样化与个性化。需求的变化冲击着传统生产方式的变化。这次经济衰退,更成为一种强有力的“催化剂”。向新的生产方式的转换包括:由传统的“提高企业生产效率为中心”,转换为“以适应市场需求为中心”;由传统的“大批量、单品种、规范化”生产,转换为“小批量、多品种、个性化”生产;由传统的“大规模生产流水线”,转换为“灵活制造系统”,使生产线FMS化(Flexible Manufacturing System),也有人称之为“精益生产方式”。这种生产方式由日本丰田汽车公司首创。在这次经济衰退中,这种生产方式的转换成为美国、英国、德国、韩国等国家一些企业,特别是大型企业摆脱困境、增强市场竞争力的一种重要对策。

   伴随生产方式的转换,相应的是企业内部组织方式的转换。在传统的生产方式下,企业在组织上采用的是金字塔式的分层管理模式,或称“垂直体制”。在这种体制下,产品由开发到生产、销售、直到售后服务等各个环节是相互分割的,因而对市场变化的反应很迟钝。在新的生产方式下,“垂直体制”转换为“横向体制”。美国一些企业,把产品的开发、生产、销售和售后服务统一结合在“合作生产小组”中;韩国一些企业,称之为“专业经营队”。它们一头对企业总经理负责,一头对市场消费者负责。这样,缩短了产品开发和生产之间的周期,缩短了生产和市场之间的距离。美国三大汽车公司之一的克莱斯勒汽车公司,实行了这种生产与组织方式之后,开发研制新车型的时间几乎缩短了一半,开发费用更是大大降低。经过这次经济衰退,美国三大汽车公司(通用、福特、克莱斯勒)的产品质量开始超过日本,公司利润上升,市场占有率提高。

   二、强化市场销售

   市场是企业的生命。产品若失去了市场,企业就无法生存。而市场“是竞争的市场、强者的市场,同时也是‘魔术’的市场、‘艺术’的市场。”堪称世界“销售大王”的美国麦当劳快餐公司前任总裁雷·克拉克的这句话,生动地表明了市场的性质和营销策略的重要性。特别是在经济衰退期,企业更是紧盯市场,采取种种措施,强化销售,防止产品积压。

   在强化市场销售中,美国企业向顾客实行了各种优惠办法。一种传统的办法是,利用重大的节目、纪念日和季节变换期,实行大减价。每逢这时,报纸的广告栏和电视的广告节目纷纷刊登与播送大减价的消息。一种新的灵活的降价促销办法是,按产品生产日期自动降价销售。如在波士顿游乐城,有家菲林服装店,它挂出的服装价目牌上写着:“今天是9月1日,8月1日前出产的服装降价25%,7月1日前出产的服装降价50%”。这种办法大大加快了商品的流转与销售。还有一种新办法,是实行退款优惠。由销售商店发出“退款优惠券”,凭券可购买指定的商品;然后,购买者可将付款凭据寄给厂家;厂家便退款给顾客。这种办法,对厂家来说,可以利用销售与退款之间的时间差,加快生产,减少企业对银行的负债和利息支出;对商店来说,可利用优惠券吸引更多的顾客,提高商店的知名度;对消费者来说,买了商品还可退款回来,何乐而不为。

   为了促销,西方企业正从“数量型经营”的旧模式,转向“质量型经营”和“服务型经营”的新模式。韩国企业家认为:企业的生存和发展取决于市场,市场的大小取决于顾客,而能否拥有顾客则取决于能否提供高质量的产品和一流的服务。为此,韩国的许多企业不仅把“让顾客满意”作为基本准则,而且把“让顾客感动”作为新的更高标准。比如,炎热的夏季,免费向购物者赠送驱暑的凉扇;寒冷的冬季,服务员在营业之前,热情地给早到的顾客捧上一杯热饮。购买大件物品,不但送到家,负责安装与调试,而且一旦出了故障,一个电话即可在短时间里登门维修。在1993年全球500家大工业公司中,按销售额排名第14位的韩国三星集团,其所属的三星电子公司,1994年6月,在其实行质量型、服务型经营新战略一周年之际,发出了《顾客新权利宣言》,宣布:为切实做到保证商品的质量、服务和安全,将商品免费保修期由原来的一年延长为两年。为此,三星电子公司在今后三年内将追加投入3000亿韩元资金、100万个工时、1万余名人力。在全球1993年500家大工业公司中,按销售额排名第12位的日本日产汽车公司,在这次经济衰退中,立即决定所有零售店周六、周日照常营业。按上述排名第8位的松下电器公司,一察觉景气恶化,立刻从总公司抽调大批技术人员和管理人员,到全国几千家本系统的零售店,协助服务与促销。

   三、大搞多边开发

   企业要摆脱逆境,求得新的发展,就要不断开发新产品,开拓新市场。因此,国外许多企业广泛开展多边化经营,以增强在经济衰退期的应变能力。一些企业在巩固自己的传统优势产品的同时,努力开发与本业相关的新行业、新产品,并不断推进技术升级。日本松下电器公司在其总产品中,传统的家电产品所占的比率,由1978年的81%下降到1988年的45%;而非家电产品则由19%上升到55%。目前,松下正在向七个新领域拓展:音像、半导体、工厂自动化、办公室自动化、轿车微电子化、住宅空调和综合空调等。

   在全球1993年500家大工业公司中,按销售额排名第45位的新日本制铁公司,计划在1995年的产值中,钢铁产值占一半,其余产品的产值占一半。目前,新日铁正在向五个新领域拓展:生活开发、社会开发、微电子、信息通讯系统、新型材料等。

   在韩国,首家企业巨子三星集团,在其本业(电子业)之外,准备向汽车制造业发展。而韩国的汽车业霸主现代集团,则计划向钢铁业迈进。

   四、收缩经营战线

   上述对策讲的是企业在经济衰退期从本业出发,努力开拓相关的高新技术领域。与此正相反的是,一些企业为了对付经济衰退期而收缩经营战线。这些企业,在经济扩张期时,曾竞相插足与本业毫不相关的“旁业”。如在日本,有的饲料公司也去赶“泡沫”浪头,热衷于投资兴建度假村。而到了经济衰退期,立即从撤退,回归本业,以防止更大的损失,确保自己原有的优势。

   五、大量裁减冗员

   在经济扩张时,企业生产任务饱满,往往大量增员;而到了衰退时,随着生产任务缩减,就要大量裁减人员,减少人工成本的支出。这是西方企业对付经济衰退的一个老办法。在这次经济衰退中,美、日等国企业的一个新特点是,不仅大量蓝领工人被解雇,而且许多白领职工以及高、中级经理人员也进入了被解雇行列。

   世界著称的日本式经营的“三大神器”,即日本企业雇佣制度的三大典型要点是:终身雇佣制、年功序列晋升制、发挥企业内工会的作用。在这次经济衰退中,日本传统的雇佣制度也在发生深刻的变化。过去,当经济陷入不景气时,企业通常不强行解雇工人,而采取一些“柔性”措施。如缩减工时,增加假日,脱产培训,调往子公司工作等等。现在,则新添了一些“变通”性办法。如实行“自愿退职”,给以高额退职金;把大量临时工作作为调整对象;在扩大退休队伍的同时,不招或少招新工人。为了调动在职人员的积极性,传统的年功晋升制也正在向能力晋升制转换。

   六、大胆革新机构

   在这次经济衰退中,日本的丰田、松下、东芝、索尼、日野、伊藤忠商事、冲电气等大企业,相继进行了重大的机构改革。最令人感兴趣的是索尼和松下这两大竞争对手,采取了两种截然不同的改革方案。索尼按照“分权经营”的思路,将十几个事业部和营业部合并为8个独立的分公司。各分公司享有较大的决策权。而松下按照“集权经营”的思路,将设置在总公司和事业部之间的“事业本部”一层中间机构撤消,以便总公司直接领导。这两种方案实为异曲同工。其改革内容,都是精简机构,其改革目的,都是为了建立更有效率、更能灵活应变的管理体制。

   七、重金聘用人才

   企业的竞争,归根到底是人才的竞争,特别是高级管理人才的竞争。有了得力的人才,就等于抢占了竞争的制高点。在这次经济衰退中,美国一些著名的大企业为了渡过难关,打开新局面,不惜用重金聘请新的总经理。

   据美国《幸福》杂志最新公布的1993年全球最大的50家零售商中,美国西尔斯公司按资产和年利润总额,均居首位:按销售总额居第2位。其雇用的职工总数40余万人,商业网点遍布美国城乡,遍及西欧、北美和拉美。该公司于1974年在芝加哥建起的西尔斯大厦,是世界上最高的摩天大楼。然而,在强手如林、竞争无情的市场环境下,该公司从1983年起陷入滑坡趋势,直到美国这次经济衰退期中的1992年初,仍巨额亏损,濒临困境。在此险情下,公司董事长爱德华·布伦南下决心物色一位出色的总经理。于是,以任期三年,工资、奖金和股票总计900万美元的高报酬,把正准备去另一家公司就任总经理的阿瑟·马丁内斯“挖”了过来。马丁内斯上任后,大刀阔斧地进行了一系列改革。仅几个月,该公司在连续近十年亏损后,起死回生,扭亏为盈,并使公司股票连续升值,重振了昔日雄风。马丁内斯的一项重大措施是:精简机构,收缩战线,关闭113家分公司;裁员5万人,占雇用人员总数的1/8;解聘经理人员4千名,占全体经理人员的1/4。

   八、削减经费开支

   这是西方企业在经营环境恶化时普遍采用的一种“紧急避难”式,或“快速反应”式的对策,以求立即见效,在短期内即可改善收益状况。上述美国西尔斯公司,其营销中的一张“王牌”是每年向全美和世界各地发行5000万份《商品目录册》。在美国,这是除《圣经》以外发行量最大的一种印刷品。但为此公司每年也要付出一笔巨额的印制与发行费用。新任总经理马丁内斯上任后的另一项重大措施,就是忍痛割爱,下决心取消《商品目录册》。日本丰田汽车公司还印发了一本手册给职工,名叫《节约经费支出事例选编》,告诉职工怎样厉行节约。

  

   注释:

   ① 萨缪尔森:《经济学》第12版,上册,中译本,中国发展出版社1992年,第313页。

   ② 本文所用案例主要参考以下文献:谷律:《说说美国经济回升》,《人民日报》1994年6月1日。张勇:《从“泰勒制”到“精益生产”》,《人民日报》1994年6月27日。吴振英:《西尔斯公司起死回生记》,《美国大观》1994年第6期。闫海防:《日本企业如何在逆境中发展》,《经济日报》1994年6月22日。董迎:《日本企业经营新变化》,《中国工业经济研究》1994年第8期。刘景竹:《九十年代日本产业结构的高级化与企业经营战略的变化》,《世界经济》1992年第6期。曹世功:《韩国大型集团企业的变化》(1-6),《经济日报》1994年8月14、15、20、22、23、24日。

  

   原文来源:《世界经济》(京)1995年第01期 第28-31页

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