谢祖墀:全球化背景下中国企业的战略转型

选择字号:   本文共阅读 3055 次 更新时间:2005-03-09 00:01:36

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谢祖墀  

  

  2004年12月7日,博思艾伦咨询公司大中华区总裁谢祖墀博士在北京大学中国经济研究中心做了题为“全球化背景下中国企业的战略选择”的演讲,下面是报告的主要内容。

  

  首先,谢博士简单介绍了博思艾伦咨询公司的情况,博思艾伦咨询公司是全球领先的管理咨询机构之一,于1914年在芝加哥成立,现在年营业收入超过27亿美元,雇员一万五千名,分支机构遍布全球,在香港、台北、上海、北京都有办事处。谢博士谈到现在许多中国企业正面临着战略转折点,中国经济在过去几年增长速度很快,同时也带来了一些新的挑战。举例来说,联想公司过去几年采取了多元化战略,与进入中国的戴尔等电脑公司竞争,使得联想对其核心业务销售模型进行选择,面临着痛苦;海尔也开展了包括金融领域在内的多元化业务;TCL过去一年里进行大规模的海外发展,结果也是不确定的。

  

  中国企业面临战略选择的外部原因主要有以下几点:中国市场经济的发展和整个游戏规则的改变;以进入WTO为代表,市场环境与国际接轨及跨国公司对中国市场新一轮进入;全球经济一体化发展趋势造成的全球资源重新分配;中国一些市场的发展减缓和产业结构的巨大变化;产业生命周期的演变带来的影响。在这种不确定性的环境下,中国企业应该如何应对才能保证在竞争中不会被淘汰是我们非常关注的问题。

  

  市场开放是驱使在中国经营的跨国公司行为改变的关键驱动因素,九十年代以来,中国市场逐步开放,表现在产品自由度和所有权自由度都在增强,在不同的行业中竞争程度是不同的。在逐步开放的过程中,那些产品和所有权都受到限制的行业里,公司大多花时间建立在人际关系上,通过关系进入市场,被称作结构定位部署;在开放度很高的行业里则存在着激烈的竞争,企业要想成功就需要有核心竞争力,有世界级的竞争能力。据研究,市场竞争程度与企业能力的演变分为三个阶段,第一阶段是八十年代,企业的成功之道是拉关系,第二阶段是九十年代,企业成功需要有好的眼光,做好宣传、广告和销售,上面两个阶段都处于寻租阶段,到了2000年开始全面竞争,进入第三个阶段,此时企业若要取得成功就需要有好的品牌,需要创新能力和较强的组织管理能力。

  

  跨国公司过去十几年中在中国的发展历程是从最初的建厂开始,到九十年代中后期开始把中国的生产体系与他们的全球生产体系融合,之后将中国作为全球采购中重要的一环,建立当地品牌,拓展销售渠道,现在又把他们最佳的服务引进到中国来。跨国企业将中国融入到全球体系的进程会继续进行,将来会在一些技术含量高的行业建立研究中心和产品开发中心,因为中国的市场规模很大,只有建立研究中心才能满足中国客户对产品的需求,而且在中国的人力成本会比较低。

  

  企业在制定制胜战略时考虑的两个关键问题是在哪里竞争和如何竞争。战略过程好像一张地图一样,帮助企业选择合适的发展路径。博思艾伦的研究强调了竞争中创新的重要性,那些持续为股东创造价值的企业所具有的一个特性是在创新方面做得很成功,包括战略性创新和产品与服务的创新。这些创新都来源于企业本身的能力,企业的核心竞争能力是一种基于组织内部的能力,这种能力是通过对下述技能、知识、流程和技术的综合学习及运用获得的:能决定企业是否成功的关键性因素;能够显著地为客户带来持续的价值;与竞争对手相比,具有差异性,而且较难模仿;可以延伸到更广阔的领域。

  

  对核心竞争力的解释有几点值得注意:在中国经济过渡的过程中,许多行业里存在着保护或半保护的政策环境,虽然企业可以为股东增值,但是这种优势来源于结构定位优势,来源于政策保护,而企业本身并不一定具有核心竞争力。还要注意将核心竞争力与竞争优势区分,竞争优势是所有竞争型企业都具有的,来源是多方面的,可以包括结构定位优势和核心竞争力,但唯有核心竞争力才是企业永久持续成功的来源。理解核心竞争力的几个误区是,中国过去几十年经济发展迅速,大环境好,水涨船高,使得许多企业认为自己是成功的,但他们是否具有核心竞争力是值得讨论的,还要注意不能将关系、一时的运气或出色的领导人等因素视为核心竞争力。

  

  中国企业的核心竞争力所在可以分三个方面讨论,在有保护性的行业里,受国家政策的保护,以“定位优势”为竞争优势的基础;在半开放的行业里,以市场来换取“参与竞争”的入场券,但不一定有能力和平台来发展真正的核心竞争力;在开放的行业里,一般有两种做法,一是利用规模优势,以低成本方式竞争,经常以代工身份出现,另外一种是利用自己对中国情况的相对了解,发展渠道优势,以渠道致胜。

  

  建立持续竞争优势的机会是不同的,可以参与全球的采购、制造体系,建立品牌、在服务方面建立核心竞争力,或者在技术含量高的行业通过研发建立核心竞争力。可以采取不同的机制或方法来实现可能的竞争优势,利用低成本优势或规模优势,利用外方合作伙伴引进管理能力、利用海外收购、融入全球供应商网络等等。

  

  企业领导人的任务在于塑造合理的组织DNA,这是影响企业行为、进而影响企业成败的关键因素,在一些企业发展初期和快速发展进程中,大多忽略了这个问题,但是从企业的长远发展来看应该引起重视,企业DNA的基本要素包括决策权、信息传导、激励机制、组织架构。据此,可以将企业分为韧力调节型、随机应变型、军队型、消极进取型、时停时进型、过度膨胀型、过度管理型七种DNA类型。

  

  在面临着全球化挑战的情况下,中国企业在文化上需要作一些平衡和过渡,因为传统文化与现代企业文化之间存在着差别,例如机会主义与理性分析、粗放型与集约型、模仿型与创新型、从上而下的伦理关系与全面的团队精神、以人为本的伦理关系与以制度为主、至高无上的领袖与领袖总是教练的观念、传统伦理的价值观与以诚信、顾客、股东价值为基础的价值观。中国建立发展市场经济的时间很短,中国企业在文化上存在一些差距是正常的,但对未来发展来说是一个挑战,所以应该尽快过渡到现代企业文化上去。

  

  现在对中国的年轻人来说是非常好的黄金契机,因为快速的市场发展给予中国年轻人极大的机会;无论是外国公司或者是中国公司都在中国市场不断比拼,磨练自己的能力;中国市场和国际市场已经越来越融于一体;企业需要国际化、全球化。所以中国年轻人需要建立国际化、全球化的眼光,并应该争取机会学习,最后应以成为“世界级的专业人士”为目标和榜样。

  

  (赵洪岩整理,CCER)

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