公有制理想的代价——腐败与企业转制的中国案例

选择字号:   本文共阅读 1586 次 更新时间:2009-11-18 21:16:30

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陆铭 (进入专栏)   陈钊   张爽  

  如果企业管理者拥有在政府部门和企业内部的关系网络,或者与较高层的政府官员有关系,甚至自己就已经在政府部门有职位,那么,管理者在企业转制时就具有了更高的相对谈判能力。(2)企业所处的行业的市场竞争程度。企业所处的市场竞争程度越强,市场上类似的企业和拥有相同(或相似)人力资本的管理人才越多,企业管理者的可替代性就越强。(3)企业管理者的职业经历。管理人才不可能是完全替代的,因此企业管理者有多少时间用于一般的管理人力资本积累、同行业管理人力资本积累和本企业的管理人力资本积累便影响到了他的可替代性。

  (4)经理市场的发育程度。即使存在着一定数量的可替代管理人才,也可能由于经理市场的发育不成熟,人才的流动受到某种限制,甚至关于人才的信息都是不可得的,导致事实上管理层的替代性很低。

  如果把企业的转制比喻成“分蛋糕”的过程,那么,等待分配的“蛋糕”就是企业转制产生的“效率剩余”和“价值剩余”的总和。在这个“分蛋糕”的过程中,职工所得基本为零。而企业管理者和政府官员的所得取决于双方的相对谈判力量,双方最终所得均大于零。由此可得到的一个推论是:企业转制必然更多地提高管理者和政府官员的收入,加剧收入的不平等。

  3、企业转制方式的内生性与“国有资产流失”

  企业转制终止了企业内部人对公有资产的侵蚀,这部分“价值剩余”本应归国家所有,但在既有的权力结构之下,却可能被企业管理者和政府官员分享。同时,企业转制本身又形成了在位的企业管理者与政府官员共同侵蚀国有资产的新的手段,这对于企业管理者和政府官员来说也是“价值剩余”的分享。这就是被人们所观察到的“国有资产流失”的本质。因为缺乏完善的资本市场,在理论上无法准确地估算国有资产的真实价值,简单地根据国有资产出售价格与账面价格之差来推测“国有资产流失”的数量,还不如从企业转制的实际过程入手,将企业管理者和政府官员分享的“价值剩余”理解为实质性的“国有资产流失”。这里,有两个重要的问题需要说明:

  首先,“国有资产流失”的最终原因不是企业转制本身,而是国有企业所处的企业治理结构和政治权力结构。给定国有企业治理结构的缺陷和政府官员对企业的控制权力,如果企业不转制,国有资产流失主要是以生产的低效率和内部人侵蚀资产的形式隐蔽地存在的。企业的转制过程创造出了“效率剩余”和“价值剩余”,但企业管理者和政府官员合谋分享“价值剩余”的行为(特别是与之相关的国有资产的“贱卖”)却成为显性的资产流失。因此,并不是企业转制造成了腐败,而是企业转制将既有的权力结构之下的腐败换了另一种形式表现了出来。从根本上来说,企业转制过程中的腐败和社会不公作为一种代价是几十年前私有企业被公有化的时候便已经注定的。

  第二,不同的企业转制方式都可能造成国有资产流失。在上述企业管理者与政府官员合谋分享企业转制的剩余的过程中,企业的转制方式也是同时被内生决定的,不管是股份制改造,还是协议转让的MBO (内部人收购),还是“公开拍卖”,[11]只要是被内部人控制的企业转制,不同的转制形式就只是适应于不同条件的手段。与股份制改造相比,MBO 更适用于原企业管理者权力更为集中的企业转制;而与协议转让的MBO 相比,“公开拍卖”更适用于“公开透明”要求更高的场合。社会公众往往寄希望于中央政府能够禁止企业采取某种方式(比如协议转让的MBO )来防止“国有资产流失”,但是,实际上,一种形式的停止并不能从根本上制止另一种形式的企业转制中存在“国有资产流失”。陈钊(2006)指出,即使不考虑拍卖的规则被人为操纵,公开的拍卖仍不能根本杜绝转制中国有资产流失的可能,因为企业的内部人更了解关于企业真实价值的信息,因此,在一个公共价值拍卖中,外部人或者是不能拍得标的物,或者是拍得了,但却高估了企业的实际价值,从而可能面临“赢者之咒”(winner‘s curse )的困境,于是,外部人可能在事前就不参加拍卖,影响到拍卖的有效性(Klmeperer,1998)。就算是任何的企业转制都被叫停,也不能有效地阻止内部人以隐性的形式侵蚀国有资产,相反,企业转制所带来的“效率剩余”将可能因企业转制被叫停而无法获得。[12]我们在后文的案例中将涉及到拍卖不能有效遏止国有资产流失的问题。

  

  三、内生转制方式中的利益分享机制

  

  在企业转制的过程,被内生选择的转制方式往往只是管理者和政府官员合谋分享转制剩余的手段。“对于腐败而言,私有化过程的弱点关键取决于被选择的私有化途径和形式,也取决于一般的监管环境,法律和经济体制和规则的质量,清楚而透明的私有化政策和战略是否存在,有效运作的立法、司法和管理机构和结构(比如中央的私有化机构)是否存在,以及有效的内部和外部审计和议会控制体制是否存在”(Wiehen,2004)。恰恰因为转型期间的种种制度缺陷,仔细地去考察企业管理者和政府官员如何在转制过程中分享剩余,要比简单地比较不同转制方式对于控制腐败的作用要重要得多。我们将发现,在不同的企业转制方式和不同的转制环节中,由内部人操纵企业转制过程而导致的腐败都可能存在。

  这说明,防止腐败的努力应被导向企业转制的每一个环节的制度建设,而不只是希望用一种转制方式来减少另一种转制方式中出现的腐败。

  1、转制前的准备

  在企业转制前,企业管理者已经开始为借企业转制谋利而做准备了,以下案例能够揭示出企业在各个方面所做的准备:

  (1)降低利润

  企业在转制前人为地降低企业的利润,能够降低企业转制时的资产价格,从而增加转制时的私人收益。

  [案例三]

  伎俩一:利润摇身变成水电房租费。此手段往往使企业在转制时资产大幅度贬值,或成为零资产,甚至亏损。如江苏创元集团公司下属某企业在转制过程中,企业法人虚摊房租、水电费、电话费使一个原来经营状况就不太景气、濒临绝境的企业,一下就亏损了34.33万元,而这30余万元却成了私有股份制企业的资产,造成国有资产悄然流失。

  伎俩二:一人独揽公私两大企业权力。江苏某集团公司下属企业负责人姚某,既担任企业厂长,同时又暗中成立一私营企业,自任法人代表。其私人企业生产的产品、销售渠道均是由所在集体企业开发和开拓出来的。私营企业经营一段时间后,在没有产生利润的情况下,姚某就用集体企业的账外资金作为红利分给股东,使80余万元的集体资金流入了个人腰包,而集体企业却陷入了倒闭的困境。[13]

  以上是在转制前降低企业利润的典型方式。通过这些方式,在对企业进行资产评估之前,企业的资产价值就已经被人为地压低了。[14]

  (2)俘获政府

  企业在转制前通过各种手段俘获政府,能够使得相关的政府官员与企业管理者事先达成“合作”,为企业转制过程中双方分享转制剩余打下基础。

  [案例四]

  1993年,黄岩市(后撤市设区)政府设立黄岩房地产开发总公司,任国土局副局长的陈熙兼任该公司总经理。陈熙一直负责该公司经营,同时保留着公职。

  2001年,该公司申请改制,2002年12月,陈熙及其家属获得改制后的亿嘉公司81%的股份。2004年7月,该公司职工将陈熙告上法庭,举报他在转制中涉嫌自卖自买、资产评估过低、改制程序颠倒等违法行为。在查案过程中,多名政府官员因为涉及贪污被判决。2002年转制前,时任改制领导小组副组长的丁连德为亿嘉改制提供方便,收受贿赂十余万元。改制领导小组副组长池坚刚也在土地批租过程中为陈熙提供方便而收受贿赂12万元。2001年至2002年间,时任台州经济开发区管委会副主任的虞小凤也为陈熙牟取不当利益。台州市黄岩区原区委副书记、区长蒋万明利用担任区企业改制领导小组组长的职务便利,为亿嘉董事长陈熙等人牟取利益,非法收受财物累计24.7万元。截止到目前,已经有24名县处、乡科级领导被查处,其中12人已移交司法机关,涉案金额4200多万元。[15]

  在这个案例中,该国有企业管理者同时也是政府部门官员。在转制之前,该管理者通过买通相关的部门官员,尤其是直接负责转制过程的改制领导小组官员,为后来企业管理者和政府官员在转制中的合谋铺平了道路。

  [案例五]

  2005年,重庆市某区法院的几名法官因为接受转制企业或拍卖中介的贿赂而被查处。当企业通过拍卖进行转制时,通常会委托拍卖中介公司,这时企业会与拍卖公司共同制定拍卖的规则。但是,拍卖权通常要经过法院审批,转制企业或中介公司在进行拍卖之前,先通过收买法官来获得审批,以使得内部人设定的规则在拍卖过程中能够顺利进行。[16]

  从案例五看出,在拍卖中,企业管理者通过俘获法官来施行内部人制定的拍卖规则。更重要的是,这里案例还说明,拍卖这种转制方式并不一定有效地避免国有资产流失。在协议转让中,企业管理者可以通过与政府官员勾结来压低转让价格;在拍卖中,企业管理者也可以通过与法官勾结来施行内部人制定的拍卖规则。

  (3)集中权力

  企业管理者在转制过程中的利益大小直接与其在企业内部的权力大小有关,因此,在有些企业的转制之前,企业的主要管理者还通过权力集中的方式,为从日后的转制中得到更多的利益而做准备。

  [案例六]

  2004年6月,山东德盛信息科技发展有限公司(以下简称德盛公司)以协议转让的方式购得浪潮集团价值1.5亿的25%的股份,成交价格仅为8530.70万元。

  虽然德盛公司只是一家普通的民营企业,但是,德盛公司三名股东背后的其实是浪潮的众多管理层和核心员工。这就意味着,浪潮集团总裁孙丕恕酝酿已久的产权改革计划终于迈出了实质性的一步,管理层收购(MBO )已经悄然完成。事实上,早在2001年,孙就开始为转制前的“一体化”做积极准备了。2001年7月,浪潮集团对北京浪潮电脑公司进行调整,与浪潮服务器事业部合并,并正式成立浪潮(北京)电子信息产业有限公司。同年10月,浪潮通软员工突然收到一封公开信:浪潮集团已通过股份变更方式增加对浪潮通软的投资;免去CEO 李波和COO/CFO 夏海宁的职务。通过此举,浪潮集团在瞬间终结浪潮通软管理层谋求MBO ,甚至脱离集团的做法。之后,浪潮信息与浪潮软件的合并的传闻屡见资本市场。2004年5月,浪潮集团新一轮调整从浪潮地方办事处开始试点。浪潮集团成立上海平台和山东平台,由集团统领其销售和市场推广力量,将以前的产品部纳入与研发类似的后台部门。[17]

  从浪潮集团的案例可以看出,在转制之前一系列集中权力的措施有力地保证了协议转让的MBO 能够被内部人所控制。这就证明了上一节理论分析提到的,企业转制的方式是被内生地决定的。企业管理者通过人为地集中权力,将更容易以MBO 的形式来进行转制。

  2、转制中的腐败

  企业转制的过程中,企业管理者和政府官员往往以合谋的方式采取一系列的手段来牟取私利,即使在表面上公开公正的“拍卖”中也不例外。

  (1)制定规则

  企业管理者和政府官员常常合谋控制企业转制的方式。即使在表面上公开公正的“拍卖”中,也存在着“陪标”等形式的暗箱操作。

  [案例七]

  上海的某零售企业H 曾长期租赁制造行业的某国有企业(以下简称F 企业)一块土地经营大卖场。在F 企业拍卖前,H 企业曾愿意以1.2亿元的价格购买该国有企业的那块土地及大卖场。但主管部门以该国有企业只接受整体转制(占国有股的80%)为由拒绝了这家企业的购买。耐人寻味的是,该部分土地资产在F 企业的资产评估中只占7300多万元。更耐人寻味的是,由于F 企业的拍卖又要求竞标者必须具有制造业的相应会员资格,同时,还要交巨额的保证金,这自然地排除了包括零售企业H 和F 企业的管理层在内的很多潜在的竞标方。最后,F 企业在上海市产权交易所挂牌交易,最终参与拍卖的就只有事先已经掌握了F企业的实际控制权的某上市公司Z.被转让的资产评估总值为2.8亿元的企业资产(占全部国有股的80%)被通过“拍卖”的方式以3.1亿元的价格出售给了Z.其余的20%原为职工内部股,在目前的改制计划中将被收购作为F 企业的上级主管企业的管理层在转制后所持有的股份,但还未实施。[18]

  在上面这个案例里,企业转制显然是在一个被人为控制的规则里进行的,如果不进行拍卖,仅土地转让,就可以增值约4700万元。而在一个“拍卖”的转制形式下,国有企业的资产仅增值了3000万元。(点击此处阅读下一页)

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