曾刚 程瑞:中小银行服务小微的破局之道

选择字号:   本文共阅读 233 次 更新时间:2022-04-02 21:15:16

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曾刚   程瑞  

  

   2022年政府工作报告指出,要用好普惠小微贷款支持工具,增加支农、支小再贷款,优化监管考核,推动普惠小微贷款明显增长、信用贷款和首贷户比重继续提升。引导金融机构准确把握信贷政策,继续对受疫情影响严重的行业企业给予融资支持。以此进一步推动银行等金融机构解决实体经济特别是小微企业融资难题。

   小微企业是我国经济增长的重要贡献者,也是吸纳社会就业的主力。加强小微企业融资服务,是金融支持实体经济、稳定就业、鼓励创业的重要内容。从多层次金融市场供给主体来看,中小银行是服务小微的主力军。首先中小银行,其成立之初的定位是为当地小微企业、个体经营者和“三农”群体等提供金融服务,核心是提升信贷服务的可得性。其次,中小银行长期以来深耕本土,熟悉本地产业及小微企业,与当地经济、当地产业深度融合,尤其在服务以个体工商户为代表的小微企业人群时,中小银行因立足当地,深耕地方的天然属性,决定了其在客户触达及服务方面有着得天独厚的优势。

   一、中小银行服务小微面临“三重挑战”

   从实践来看,中小银行在服务小微企业方面,面临着风控、获客、科技等“三重挑战”。

   首先是风控挑战,中小银行普惠小微客户质量较差,因而需要更强大的风控体系。但残酷的事实是,中小银行客户资质弱于大中银行,风控能力又远不如大中银行。

   其次是获客挑战,中小银行普惠金融的重点服务对象是小微企业、贫困人群、城镇低收入人群等经济实力不稳定的人群,大中型客户、国际大客户则由大行、股份行服务。但是随着大行围绕其“普惠金融”“乡村振兴”等大发展战略的数字化项目实施,其业务能力大幅提升,网络经营能力得到极大提高,构建了“网点+网络”的天罗地网的服务体系,虽然在偏远地区网点减少了,但是由于其强大的品牌和数字化服务能力,其在偏远地区的客户获取、经营能力不但没有削弱,反而增强了。面临大行的碾压式竞争,中小银行利用线下地缘优势形成的对区域客户的经营能力无时无刻不受到挑战。

   最后是科技挑战,商业银行的业务具有高度同质化,业务种类趋同,需要的系统种类也比较相似,但是投入的科技资源却差距巨大。

   大部分中小银行一年科技投入不到5亿元,科技人员大约几百人。中小银行科技能力跟不上,大行科技能力越来越强,将效率发挥到极致。以工行为例,2020年科技投入费用为238.19亿元,科技人员35400人,这个费用和人员已经远远超过很多中小银行总收入和总人数。中小银行由于在金融科技上资源不够,投不起,这就形成了大行对中小银行的科技鸿沟。

   二、中小银行服务小微的破局之道

   由于中小银行所处地域千差万别,资产规模又各不相同,不会有一个放之四海而皆准的办法,破局的道路,一定是共性和个性结合的方案,是行业基本规律上的因地制宜、因行施策。

   中国有4000多家法人银行,但是如果按照资产规模划段,3000亿元资产规模以上的不足百家,这其中还包括了十几家国有大行和股份制银行。绝大多数腰尾部中小银行资产规模在3000亿元以下。因此,我们以3000亿元资产规模为限,将中小银行分为头部和腰尾部,并选取有代表性的中小银行,分别进行调研分析。

   头部中小银行由于资金实力雄厚,在小微金融供给上,更多立足于自身,但是即便如此,他们也在积极寻求外部合作,以补足自身短板,但是这种合作主要处于一个补充的地位。与之相对应的是,腰尾部的中小银行,其可投入的资源更少,更需要迫切地找到解决方案和产品,更需要通过合作的方式来“抱团取暖”。只有这样,他们才能迅速补齐自身短板,快速根据客户需求,提供产品和解决方案。

   科技支撑是破局核心手段

   目前,商业银行在小微金融领域如果仍要实现“量增价降低不良”的不可能三角,就必须要充分利用数据智能、移动互联网等技术,在风控、产品、运营、获客等全领域重塑小微信贷全流程价值服务链,实现小微金融的商业可持续性。

   科技就成为了中小银行破局普惠小微金融服务的必由之路。但是现实中,中小银行能投入的科技资源却千差万别。为数众多的腰尾部中小银行要想科技突围,必须抱有一个开放的心态,从客户需求角度出发,寻求产业链上更广泛的合作,以便能最快的速度适应市场的变化,在既定的约束条件下,快速迭代出产品和服务模式:

   一是优化现有信贷流程。新型信贷技术在批量获客、审批自动化、反欺诈、授信精准定价、贷后预警等领域有望大显身手。常熟农商行的经验是,尽可能把简单、大量的重复性工作交给科技,并将业务进行全面线上化转型,通过科技力量,实现“让客户少跑腿,让数据多跑路”,实现降本增效。

   二是托管金融科技系统。在当前服务小微过程中,中小银行受投入不足、人才欠缺、理念不足等诸多因素影响,核心系统、信贷系统、风控中台等关键业务系统的参数化不强、无法敏捷,系统建设质量不高,是难以支撑小微金融长远发展,亟需多和有科技托管能力的机构合作。例如兴业银行是业内少数拥有核心业务系统自主知识产权的银行,并且是唯一对外输出银行核心服务能力的银行,支撑着国内超过350家中小银行业务的运转。但除了兴业数金等少数公司外,其他如省农信、山东省城商联盟仅仅是托管省内中小机构的科技系统,远远不能满足市场需要。

   三是联合开发系统群模型群。多家中小银行对于自建系统群、模型群难以企及,需联合外部力量来共同建设,如中原银行联合外部先进的数据合作机构建行建模,从经营情况看,效果显著:目前在个人客户信贷通过率、资产不良率等核心指标做到了业界领先的水平。

   精准风控是破局根本保障

   在小微信贷下沉过程中,中小银行未能掌握核心信息识别技术,对小微企业的产值、现金流量评估、风险测度等信息难以掌控,在贷前、贷中、贷后、风险分担等各方面都面临着一些深层次的梗阻点和难点,制约了下沉效果的发挥。需要重点做好以下几方面的工作:

   一是发挥大数据风控的重要作用。比如利用数字化赋能IPC风控开展交叉验证,赋能信贷工厂持续进行标准化分析,赋能供应链金融等等。

   二是与有风险兜底能力的增信主体探索风险共担。尤其是商业性融担,可全流程助力中小银行小微融资服务。除基本的增信功能外,商业性融担还在获客、产品、风控初筛、贷后管理等环节具备差异化优势,可为中小银行提供多方位支持。

   三是充分利用政府大数据。当前国家正在建设数据共享交换平台,数据共享交换平台覆盖国家、省级、地市级三级,各级共享平台横向对接所辖区域政务部门业务系统、基础信息资源库、主题信息资源库及其他社会信息库,纵向通过级联系统与省级数据共享平台、地市级数据共享平台连通,形成横向联动、纵向贯通的数据共享交换体系,实现了跨层级、跨地域、跨系统、跨部门、跨业务的协同管理和服务。2022年1月,深圳征信服务有限公司、上海市联合征信有限公司、四川征信有限公司相继完成备案和进行备案公示,显示地方政府数据整合进入全新的阶段,依托市场化的地方征信主体,可以更好地将政府信息、公共事业信息整理、加工给金融机构使用,有效赋能金融机构对中小微企业的服务。

   深耕区域和场景、批量获客是破局重要内容

   获客破局,关键就是充分利用移动互联网技术,充分挖掘、掌握客户信息,降低获客成本,深耕区域经济,提升批量获客能力,从而实现商业价值。

   一是学习台州泰隆模式,利用大规模地推部队开展网格化营销。对于区域性银行来说,充分利用人熟地熟的优势,依托地推团队触达企业,实地了解、持续跟踪企业的真实经营情况,仍然是主流方式。在当前数字化背景下,利用移动互联网技术,加快将客户的信息和服务向线上端、移动端迁移,则是破局的关键。广州农商行选择和浙江泰隆银行合作,成立了广州农商行珠江支行,体系外进行孵化。在珠江支行中,泰隆银行出高管、技术人员,广州农商行出资金,管理上由泰隆银行负责,采用泰隆银行的业务模式来做普惠小微金融业务。

   二是与大型软件服务商合作批量获客。如SaaS平台等软件服务商聚集大批具有潜在贷款需求的客群,凭借ERP中的进存销、生产、人员管理、订货、销售、现金、票据等动态数据,容易发现具有真实信贷意愿的小微企业。

   三是深耕场景、赋能产业、打造APP数字平台。探索开发银行合作模式,连接更多生态合作伙伴,通过技术赋能小微企业,根据小微企业的场景需求提供更多SaaS服务、小微客户经营软件。如中原银行推出的中原聚商APP,其赋能小微企业经营场景,可提供进销存管理、线上开店、店铺管理、实时的经营分析、数据分析报表等功能。在小微企业便利开店的同时,银行也能为小微企业提供更贴切的金融服务。

   四是积极推动银企合作、银税合作、政银合作,大力协同各类批量化获客平台。如以微众税银为代表的金融科技公司通过自己的技术能力,识别不同类型的企业用户,并且提供从精准营销到风控审批再到贷后监控的全流程服务。

   五是与产业链核心企业合作供应链金融。加快小微业务的“平台化”创新转型,围绕产业链上下游,以“集约化”“批量化”方式有效扩大小微基础客群。如浙商银行聚焦应用场景创新,运用核心企业“H+h+m”、分销通等供应链融资模式,批量支持上下游小微企业融资,提升平台化服务能力。

   六是利用区域经济特点获客。中小银行根植于区域,首要的目标是服务本地客群,可针对当地产业特点,培植出服务特定产业的能力,运用技术、通过开放合作的方式来有针对性地获客。

   敏捷组织是破局根本保证

   组织破局是适应客户下沉的根本保证,而灵活敏捷的组织构建是组织破局重点方向,敏捷组织提升服务小微效率、降低投入成本。

   一是主动构建小微金融专营中心。实行矩阵式事业部体制,将信贷流程标准化、数字化,采用集中审批,协调、推进全行小微金融业务的管理和发展,承担全行小微金融业务的政策研究、规则制定、产品研发、风险管理等职责,并对全行小微金融经营指标负责。

   二是积极打造专营支行机构。专营支行成功的关键有:一是限额,风险管理匹配。针对专营支行单独制定了风险政策、问责办法并设置一定的风险容忍度,其中单笔单户小微企业贷款的限额是关键,一般不宜超过100万元。二是业务授权充分。制定独立的授权体系,对支行和一线客户经理充分授权,在一线完成审批,快速做出信贷决策。三是强化监督管理。打造适合小微的专门化的业务流程,建立业务条线和风险条线共同参与的全方位检查监督体系。四是加快科技融合。立足信息化,接轨大数据,加强信息科技与小微信贷的深度融合。

   三是成立敏捷产品研发团队。重点是促进科技与业务的融合,围绕新产品、新系统开发等重点项目,成立敏捷试点小组,先让部分业务敏捷起来。试点项目成功后,再由点及面进行规模化敏捷,在整个业务条线建立由多个敏捷小组构成的“敏捷部落”。在敏捷试点小组的组建上,由科技人员、产品经理、客户经理等构成跨职能实体团队,小步快跑,快速迭代。

   谋定而后动,中小银行是服务小微经济体的主力军,是服务区域经济不可或缺的力量。在国家普惠小微金融政策的引导下,中小银行需充分发挥其属地资源领先、贴近市场和客户、组织机制灵活等优势,通过开放共赢、积极创新,与其他市场机构相互协同,加强自身能力建设,深耕区域小微,以差异化的服务和产品形成错位竞争,优化普惠小微金融的供给结构,实现社会价值与商业可持续的良性循环。

   (本文发表于《21世纪经济报道》)

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