陈春花:中国企业的领先之道

选择字号:   本文共阅读 293 次 更新时间:2018-11-01 19:55:30

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陈春花  

  

   本文为北大国家发展研究院BiMBA商学院院长、北大王宽诚讲席教授陈春花女士2018年10月19日在美国洛杉矶第四届尼山国际讲坛上的主旨发言。

  

研究本土创新:筛选“行业先锋”

  

   我自己在研究当中,一直想解决本土创新的问题。

   艾德蒙·菲尔普斯在一本最著名的书《大繁荣》里面说:草根的创新对于过去所有的繁荣历程都会产生很大的影响。而这也是恰恰我做这个研究当中最重要的一个支撑点。所以我就从怎么样去做本土创新的视角,去研究中国企业在过去的成长过程当中取得的成绩、发挥的作用。整个研究的过程,我是沿着八个最重要的要素去展开。这八个要素我相信做管理研究的人都很清楚,就是一些优秀企业的基因。这八个要素当中,包括创新性、成长性、领导层、全球化能力,以及环境匹配力、价值链、产品和技术、企业治理结构。如果我们来看一个优秀的企业,无论通过文献还是通过实际的企业调查,都可以知道这八个要素对他们会产生巨大的影响。那我就沿着这八个要素去展开我自己的研究。

   当然这个研究在开始设计的时候,我的梦想比较大,我希望这是一个30年的研究。所以从1992年开始,就开始累积这个数字。我相信这个研究还没有结束,研究到现在是26年,在2022年的时候第三个10年的结果就会出来。我非常荣幸在最开始做这项研究的时候,得到了赵曙明教授的支持,研究的过程也有赵老师一直的陪同。

   我初步分析了第一个十年(1992年至2002年)和第二个十年(2002年至2012年)。结论是什么?为什么这些企业被我筛选出来?而且他们可以持续30年,还在非常好的领先的位置上?

   我在做这个研究的时候,我先给它一个定义。这个定义是什么?就是我需要让大家知道我怎么把它选择出来。我当时在筛选的时候,是看他们在92年之前的10年,为什么能够走到行业领先的位置上,然后我给了它一个定义,叫做行业先锋。那么在我这个过程当中,是给了它一些标准。

   实际上是3000家中国本土企业做候选,最后筛出20家企业,然后最后落定五家企业,宝钢、海尔、联想、TCL和华为。那么这是在1992年把这五家企业找出来,然后我需要一个对照研究。所以我在全球范围,在92年的时候去寻找在国际市场上那些特别优秀的海外企业,也找出来有10家做对照组,这10家对照的企业有通用电气,有戴尔,有诺基亚,有IBM,有索尼,有丰田汽车,这些都是大家熟悉的。

  

从起飞到领航:成就“行业先锋”企业的四个关键因素

  

   我把他们找出来之后,就开始去看1992年到2002年第一个10年这些企业为什么可以成为领先的企业。这个研究我是在2004年宣布出来,我们来看看为什么他们能够成为领先的企业,我发现他们有四个很重要的要素。这四个很重要的要素是围绕四个角度去研究的:第一个是领导者,第二个是管理方式,第三个是他们在市场当中的表现,最后一个就是战略。我从这四个维度来看他们为什么可以成为领先,最后我得出结论——他们的领导,我称之为“英雄领袖”,他们的管理方式,我称之为“中国理念、西方标准”;他们的市场反应是用“渠道驱动”;他们在战略上是用了“利益共同体”。

   那我们来看看为什么是这样。也就是说我们会发现这些能够领先的企业最厉害的地方就是他的领导人,是一个非常具有领袖气质的领导者。他不仅仅是一个企业的管理者,他其实是个领袖。领袖一方面能够推动行业的进步,推动社会的进步,为这个行业、为这个社会做出努力和奉献,所以我用了一个“英雄”这个概念。同时他们又是内部的一个好的管理者,内部的好的管理者怎么体现出来?就是他们既帮助到他自己,也帮助到其他人,让整个企业变成是一个可以学习的企业,所以这是他们的领导者的特质。

   在管理方法上,领先企业跟所有当时的本土的中国企业最大的不同是什么?就是他们很好地把西方的管理理论运用在中国的管理实践当中。我们很多做管理研究的人遇到了一个很大的挑战,尤其是在中国本土的挑战,就是把美国学来的西方理论引进到中国的时候,发现它不是非常好用,但是为什么这五家企业都可以做得到很好用,很重要的原因就是它能把两者做一个组合,领先企业既了解中国的理念,又很严格地遵守制度的标准,我把它称之为西方标准。所以他们就可以把由人到职能转化成由制度到流程。当他做转化的时候,整个管理效率就超越于其他的本土企业。

   领先企业第三个最重要的特点?就是他们把渠道做得非常好,能够通过渠道来推动整体的销售,实现增长,而不仅仅停留在他们原有的比较弱的部分。

   最后一个是领先企业在战略上都能够去形成利益的共同体,可以从原材料到整个制造过程,最后到渠道分销、最终消费者,完全能够形成是一个利益共同体。同时也能够形成跟政府的关系,跟上下游社区的关系,甚至可以形成跟更大范围的整个环境的关系。那么当他把这一系列都做到的时候,他的战略就推动他能够真正成为领先的企业,所以这是我发现他们共有的四个特点(英雄领袖、中国理念西方标准、渠道驱动、利益共同体)。

  

先锋企业的四大产出要素:企业文化、核心竞争力、快速反应、愿景和使命


   行业先锋要实现持续发展,还需要有四个产出要素。

   这四个产出要素是什么?就是当领导者跟管理方式做组合的时候,他们得出一个属于他们的企业文化;当管理方式和市场做组合的时候,他们形成自己的核心竞争力;当市场渠道和战略做组合的时候,他对市场快速反应;然后当战略跟领导者做组合的时候,形成自己的愿景和使命,我称之为叫做四个产出要素。

   这四个产出要素在整个文化构建上很好地融合了地方的经济、社区的文化,以及管理者自身的部分。比如说我自己就很喜欢山东,这也是我选择尼山书屋的另外一个原因,因为我曾在山东当一家公司的总裁。然后我研究较多的一个对象是海尔。山东可以产生出大型企业来,很重要的原因就是这个地区的文化非常强调一致性,这也是儒家文化中我认为非常强大的一个部分。这就是整个地区文化对于企业文化的影响,一旦能够形成文化的时候,企业的竞争力就会被体现出来。

   第二个部分就是企业拥有的核心竞争力,实际上是指他内部的管理方式能够怎么样被顾客能够体验得到,当他一旦能够被顾客体验到的时候,他的竞争力就会被呈现出来。

   第三个就是它对市场的反应速度。市场的反应速度一方面影响他们跟价值链之间的合作的关系,我们称之为叫利益共同体;另外一方面,就是对市场的最终用户,他的理解和响应速度就会使他能够照顾到最终用户的需求。

   最后一个部分就是他们对未来,对于愿景的追求,他们怎么能够让企业跟社会的进步完全地组合在一起。

  

持续领先的秘密:先锋企业具备的五大基本素质


   当我把这些研究完的时候,这就已经来到了我们讲的2002年。1992到2002的第一个10年,这五家企业被我筛选出来,我们发现在这第一个10年当中,他们的确是行业非常优秀的领先者,而我本人也因为得到这个研究模型之后,我就开始到企业去做总裁,所以到了山东六合去空降做总裁,用这套模型去验证它可行还是不可行。我也比较幸运在不到两年的时间,以这个模型带这家企业成为中国农牧企业排行第一的企业,这也是我们讲理论跟实践之间其实是完全可以融合。当我把这个企业带到行业第一之后,我的研究不能够停止,所以我一年八个月之后又继续回到学校了,把这个研究持续下去,我们就开始进入第二个10年。

   那么第二个10年最大的变化是什么?最大的变化就是我们进入了一个叫做不确定性的年代,也就是今天我们要遇到的。而且在第二个10年当中挑战更大,不仅仅是因为互联网技术,其中包括2008年的全球金融危机,也包括我们中间遭遇的技术进步带来的挑战,以及全球化出现的各种问题。在这样的一个背景下来研究第二个10年的时候,我会发现我个人的挑战也有,包括我自己候选的这些企业,其实在第二个10年很多企业已经被淘汰。包括我对照主要讨论的第二个10年的企业,其实他们也被淘汰,比如像柯达,像诺基亚,你都已经看到他们不在最强的阵营里。那我比较相对幸运的是,第二个10年当中这五家被选企业依然是走得非常稳健,所以我就在问自己,到底是什么原因让他们持续地走在领先的位置上?这就是我第二个10年要回答的问题。

   我就继续跟大家在一起去做研究,我发现这些企业没有停留在原来的位置上,他们又再一步步地往前走,你就会发现他们其实是拥有了一些很特殊的特质,我称之为“领先企业具备的基本素质”。一共有五个方面。

   这五个方面我们可以看到,让这五家企业继续保持领先的位置,第一个就叫做用户至上。海尔就是一家在这个部分用了非常多努力来让自己调整的公司。我在今年也有比较多的时间回到海尔,也包括跟张瑞敏主席去做交流,我们可以看到像海尔在过去的第二个10年当中,他做了非常巨大的转型,而这个转型就是回归到顾客的需求上面,他可以让顾客的需求完全可以定制化,甚至我为了去体验他,我也跑去买了他一台冰箱,结果发现这个是完全可以在生产线上直接定制给你,他甚至可以告诉你说他在哪一个时间定制已经完成,什么时间冰箱可以送到你的家里。他就可以展开这样一些努力,这是我们看到它第二个10年的根本性改变。

   第二个10年当中发展速度更快的一家企业叫做华为,那么在华为的第二个10年当中,其实他不断在调整自己,从一家我们叫做“管道公司”的企业,不断转向去做一家展示个人应用的公司,这实际上是一个非常大的跨度,但是这个跨度为什么可以让这家企业还是保持很强劲的增长?那我们就会看到这些领先企业的第二个要素,我把称之为危机意识。华为是我个人特别熟悉的一家企业,我每一次到这家企业的时候,我甚为触动,就是他们永远告诉自己说我要不断地成长,坚持做到“自我驱动”。

领先企业的第三个要素,就是他们也有低谷的时候,也有失败的时候,但是他们不会停在那个地方,而且他们会让失败变得更有价值,这家叫TCL。他在2004年做全球化、购并法国汤姆逊的时候,给他带来一个巨大的冲击,就使得他到2005年的时候遭遇巨亏。当巨亏出现的时候,这个企业自己举步维艰,所以我在2006年的时候重新回到企业,跟他一起去从低谷恢复增长,我们共同做了非常多的努力,这里面包括我们怎么让失败变得更有价值,怎么能够让年轻的管理者能够真正恢复自己的追求,怎么能够让国际化的市场完全被调整过来,我们努力做这件事情之后,终于在2008年全球金融危机的时候,这家企业反而恢复了增长,恢复了盈利。今天他已经成为一个过千亿销售规模的一家公司。(点击此处阅读下一页)

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