陈春花:致敬40年,中国本土企业何以领先?

选择字号:   本文共阅读 325 次 更新时间:2018-08-13 22:22:49

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陈春花  

  

   1978年的中国改革开放,这是一场始于经济的变革,带来的变革却不止于经济,这是一场始于中国内部的变革,带来的变革却不止于中国。在这个过程中,中国不失时机地成功提出了“建设有中国特色社会主义市场经济”这样一个命题。走到今天,正是由于坚持了中国特色,我们才没有把西方的市场经济的理念完全拿到中国来;正是由于坚持了中国特色,我们才能连续在40年间取得高速高效的持续发展。正是由于坚持了中国特色,我们把中国卷入了世界经济体系中,中国企业的崛起是全球化的历史必然。

   1980年初,中国面临的第一个转折点——实行市场改革及对外开放政策。该举措促进了中国工业化进程并刺激了经济增长。典型如在短短的两年里在温州一个城市,就出现了有名的十大小商品市场,成为中国最有影响的“温州模式”。

   1999年,中国完成第一期工业化进程。当年,中国首次面临如何向消费者营销其工业品的问题。需求增长不足首次出现在政策声明中。中国正式告别了所谓的供应短缺型经济。

   2000年初,中国经济逐渐步入了第二期工业化进程。无论中国实行的政策是否与时俱进,产业升级已经如火如荼地展开,该工业升级意味着:向价值链的高端移动,技术升级,聚焦于地区发展,经济和产业结构更加合理化,注重改善经济制度和政治体系。

   2004年3月26日,联想集团在北京与国际奥委会签署合作协议,正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴,这是奥运历史上中国企业首次获得这个资格。这个时期的海尔几乎占领了美国小冰箱和酒冻柜的一半市场,并且在南加里福利亚州办厂。华为技术的出口额已达自身营业额的50%,并且和3Com、微软、高通、松下等公司结盟。美的则在小家电、空调、微波炉等产品领域成为世界的领先者。

   2012年开始,互联网技术的出现,中国涌现出来的新兴产业的公司,开始了与世界同行展开全球竞争的格局,阿里巴巴、腾讯、华为、中国高铁、滴滴打车、摩拜单车等等,这些企业的出现,已经是完全意义上的全球布局。

   40年的中国,经历了政治、经济、意识形态和技术的重大转变,同样这些转变也必然带来了社会和政治的诸多问题,同样,我们也经历了世界经济的重大转变,金融危机、技术革命、知识经济、全球气候等等问题,还有令人不安的恐怖主义和军备竞赛。但是,对于中国而言,我们至少拥有了一个崭新的经济,我不知道是否能够把这种经济,也像德鲁克先生描述美国经济那样,称之为“企业家经济”,但是,可以肯定的是,中国开始了企业家和企业推动经济和变化的时代。

   这也是我为什么去做一个长达30年的研究计划,即进行30年跟踪研究,以10年为一个时间段,共三个时间段来找出中国企业持续发展的规律。确定这样的研究计划,是因为我认识到一个确定的事实:从19世纪20年代的英国到20世纪60年代的美国,它们繁荣的历史进程是广泛出现的自主创新的结果。所以我一直认为自主创新是推动持续进步和繁荣的核心,如果我们不能找到属于中国管理的东西,只是引进、学习,只是消化、吸收,是没有办法保持持续繁荣的。

  

一  领先企业在中国

  

   我认为我们理解本土创新的时候,一定要根植到现实当中,根植到草根的企业,根植到每个企业的实践当中。这大概是我的一个基本的逻辑和基本的路径,因此从这个角度开始了自己的研究。

   各个行业其实都有在本土领先的企业。所以我转换了自己的研究起点,开始研究中国本土领先的企业,我把它们称为“行业先锋”。在此做个定义,先锋企业是指那些有能力扩大到各个市场上参与竞争,从而运用各个市场带来的优势,使自己的发展得以最大化的企业。

   它们是中国推行制度化管理和现代化管理的典范;

   它们对同行、对中国经济发展都带来了深远的影响。

   根据1984年到1992年公开的数字,先在3000家企业中选出候选公司。1992年到2002年的十年间,在持续跟踪研究的过程中筛选出要研究的行业先锋。按照这个标准,从候选企业中选出5家来,分别是宝钢、海尔、联想、TCL和华为,研究这十年当中他们的发展轨迹。1992年的时候我把这几个企业确定下来,真正的研究从那时候就开始了。这个过程中我也参照国际领先企业,包括通用电器、惠普、索尼,到NOKIA、IBM。

  

二  从起飞到领航:成就行业先锋的四个关键因素

  

   这些企业能够十年保持领先的原因是什么?结论是:影响它们成为领先企业的是四个关键因素。一是企业内部驱动力——非常优秀的领导者;二是独创了企业的管理方法——中国理念、西方标准;三是企业的外部动力——渠道驱动;四是企业的发展战略——形成利益共同体。

   1.内部驱动力:领导者为行业英雄、企业领袖

   这些行业先锋企业的领导者最大的特点是什么?是基于“企业长期发展的使命感”经营企业,他们首先是行业英雄,之后再是企业领袖。无论是海尔的张瑞敏,华为的任正非,宝钢的谢启华,TCL的李东升,还是联想的柳传志,他们有“英雄领袖”这个共同的特质。

   英雄领袖的特质核心点:引领行业的战略、发展自己并发展他人。这首先表现为他对行业有一种奉献精神,有一种引领的精神,而不能只考虑企业自身。其次对于企业内部,他必须不仅仅是发展自己,要发展其他人。当领导者能够既发展自己又发展别人的时候,当他既有民族的使命感和责任感,又能够为行业的进步作出努力的时候,才可以把企业带到行业领先位置上。

   2.管理方法:中国理念、西方标准

   领先的企业找到了自己的管理模式。我用了一个词叫“中国理念,西方标准”,其关键在于阴阳结合,运转于无穷。事实上,这两种管理方式的结合益处及原因已不是我们研究中创新的成果,很多企业,包括西方百年企业,都已先后实施并且倡导这样的管理方式。他们非常了解中国本土的人的意识形态、行为习惯、文化习惯,他们非常严格地遵守西方标准,即刚性的流程管理制度。他们把这两者融合得很好。他们基于国情,尊重西方的管理科学,寻找到了自己的管理方式。

   领先企业的管理实践,解决了我们在理论引进当中的一些难题。中国管理哲学侧重的是人、等级;这种管理由于偏重于人的作用和人的价值实现,比较不倾向于制度效应和规则管理。西方管理侧重的是规范管理、制度管理和规则管理,即在管理中特别注重建立规章制度和规则,严格按规则办事,追求制度效益,从而实现管理的有序化和有效化。

   领先企业试图寻找中、西两方的平衡。比如,西方管理理论非常强调以人为本,但是领先企业很明确地发现成员职业化程度不够,所以就将“以人为本”转化为“以执行为本”。在人力资源方面,早期我们强调的是职能分工,但是却导致了部门不合作,形成了部门墙,领先企业在实践中将之转向“流程导向”。在强调“人和人之间的和谐”的中国文化氛围的背景下,我们关注到这些领先企业的管理法则。这些“法”在企业的表述和执行过程中都突出应用“移情于法”的管理方式,《华为基本法》自然成为我们探究的焦点。

   3.外部动力:渠道驱动

   领先企业在品牌力还不够的时候,如何找到了自己的成长之路?他们基于自己的实践,以渠道驱动,解决了这个问题。他们真正解决营销问题是实事求是找到了自己的这条路——渠道驱动,而不是用品牌驱动。中国企业打造品牌是一个能力,不是一个梦想。打造品牌不能只是去喊口号,而是必须把这个能力确定下来,那就是先从销售端做起。

   4.发展战略:利益共同体

   领先企业在战略上会形成一个利益共同体。利益共同体的形成对于企业的战略发展起着尤其重要的作用,这其中包括两种利益的共享关系:

   以企业自身价值链为研究基础的价值链上的利益共享:这包括企业和内部员工、股东,与价值链上游的供应商,下游的客户等等。

   价值链之外的利益关系:包括与政府利益共享以及来自社会的支持等;也包括与竞争对手结盟或是其他利益的共享。

   “利益共同体”的各成员利益越相近,合作就越可能成功。每个企业,在相同的环境下对待利益伙伴的方式越接近其他喜欢被对待的方式,利益共同体的实现可能就越大。体现在实践中,就是领先企业非常在意跟政府的合作,非常在意跟利益相关者的合作。他们会很好的构建包括跟员工、上下游的供应商在内的利益共同体。

  

三  创造,再创造:行业先锋持续发展的四个能力

  

   以上四个关键要素,成就了企业的领先地位,但是只有这四个要素还不够。他们成为领先的原因,在于得到了自己管理内在的力量,但持续领先的原因到底是什么?我们继续深入研究,结果发现他们形成了四个方面真正的能力:企业文化的能力,核心竞争力,快速反应的能力,以及远景使命的能力。

   1.企业文化

   领先企业找到了自己的文化方式,这源自于企业管理层和企业推崇和执行的管理方式。企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征,是基于企业家推崇和执行的管理方式下而产生的团队绩效。它的三个起源因素是社会经济文化发展(定性)、企业高层管理人员自身(定位)和管理层执行的管理方式(定量)。优秀的企业文化一定是从初创期过渡到规则,从规则到绩效,绩效到创新,最后有远景导向。

   企业文化形成的核心是认同和共享。没有认同的文化就没有价值,而认同的关键是员工、顾客和社会的参与和共享。我们相信企业文化管理是一种最高境界的管理,一切物质及业绩,都是在文化的指导、推动、渗透和熏陶下出现的。

   2.核心竞争力

   核心竞争力源自企业推崇的管理方式和顾客所需价值,是一种整合的力量。它是企业组织中的集合性知识(collective learning),企业的核心竞争力有三个基本特征:提供了进入多样化市场的潜能;应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献;应当是竞争对手难以模仿的能力。

   企业怎么构建它的核心能力?也就是企业要做到在内部的管理方式和市场的战略之间形成合力,使得它物化表现为实现顾客所需价值的产品或服务,并且在市场当中去取胜。这是企业非常重要的一个能力。

   3.快速反应

   快速反应能力源自渠道驱动与利益共同体。成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作,准确把握来自顾客所需价值,以低成本高速度满足市场需求和顾客所需服务水平。

   企业怎么样去跟整个价值链的共享和对市场、顾客的需求之间形成快速反应?在顾客需求基础上的竞争驱动,可能在企业中产生三类反应:初始方案和快速制胜、经营改进建立合作伙伴、突破性企业重组形成战略联盟。反应的来源都是企业利益共同体的协作。

   4.远景使命

远景使命源自利益共同体和英雄领袖。(点击此处阅读下一页)

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文章来源:春暖花开 公众号

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